我们不能自扫门前雪，不管他人瓦上霜，这是没有团队思想的表现。作为一名领导干部，只知道把自己管好是远远不够的，除了以身作则之外，还需要推广观念，让企业成为学习型组织，让下属都得到提高。作为领导，你要摒弃人际关系的束缚，勇于对能力不足的人说“不”。
3、妥善处理“问题员工”
与员工相关的问题，无论是其工作表现，还是其行为与个性，都不会自行消失。若被忽视或不加以解决，情况就会变得越发严重，导致出现问题的员工变成真正的“问题员工”。
某公司主管洛伊德遇到麻烦了。他的一个新员工——一位具有20年经验的技术撰稿人，在工作了三星期之后，居然不来上班了，而且总是找各种各样的借口。最后，他在拿走了好几个星期的薪水后，辞职不干了。洛伊德回忆说：“我真该早些采取措施，我以为他总会改变的，可是我完全估计错了，情况很快变糟。”
点评当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。如果你能采取措施，及早控制局面，就能防止员工问题变成“问题员工”。
那你可以采取哪些措施呢？
（1）明确职责和目标
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的人来填补空缺吗？可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少领导干部会遇到这样的麻烦：一个平庸的员工变成了老板的噩梦。这能怪谁呢？只能怪自己。“我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中。”微软公司项目主管莎侬·彼得斯如是说。借助于模拟的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
从你的员工开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制定日程表定期总结进度和查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说“我要你尽快地完成访问报告”，而是说“请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我，网络服务器上有样本报告，若碰到任何其他问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我，我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成”。
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚地知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助，并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。
（2）加强检查和反馈
对于员工，尤其是对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找出问题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估对于员工和领导干部都是同样珍贵的，这不仅可以让你发现自己工作中的强项和弱项，也可以让员工更加清楚地意识到他们的工作表现是否符合你的期望。
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风。也就是说，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。
“这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助。”彼得斯说，“关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况都要记录下来，到时候你就有案可查。”
最后一点是，字条还有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月谁缺席了几次员工会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突，如果不是有白纸黑字的话，你宁愿说服自己去相信员工的确出席会议了，或者他不过是迟到几分钟而已。
（3）摆正自己的角色
对于何种人是“问题员工”，领导干部们各持己见。某一个老板眼中的超级明星可能在另一个老板眼里却是蹩脚货。你必须认识到，自己用以评估人的方法可能不是唯一的方法，甚至不是正确的方法。
所以，你应该允许员工拥有自己的工作方式。正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同而已。作为领导干部，你应该宽宏大量并抛开自己的傲气。“领导干部需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力。”美国麻省公共安全部门的经理丹尼·怀尔斯说。
由于各个公司的办事方法不同，领导干部就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以学到他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一副强硬的姿态，同一个员工谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你还把那个员工看成是自己的朋友，那就更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同员工交朋友，只是说你必须把领导干部的职责放在第一位。“有时这是很难做到的，”怀尔斯说，“但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。”
如果你不分清朋友和领导干部间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当领导干部。正如你必须能够管束手下的员工一样，你也必须准备好若有必要就开除他们。让某员工离开公司是任何领导干部都必须做的最困难的事情之一，但这是领导干部职责的必要部分。如果必要，你必须得心狠手辣。
害怕充当恶人，是领导干部们不愿处理员工问题的首要原因之一，但这是领导干部的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于公司来说，你本人也就成了问题员工。
不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形，并确定问题是如何发生的、是否可以避免以及是否可用其他方式处理。
当然，你也可能不知道怎么做以确保同类问题不再发生。“旁观者清”，若有可能，将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，请他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地做出反应。
不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧，重要的是知道以后应该用另外的方式解决问题，使自己成为更善于管理的领导干部。
人人都从心底里希望做好工作，若有人做不好，你必须分析为什么他做不好。只有找到原因，你才能从根本上解决问题，使自己成为更出色的领导干部。
七、日渐怠惰，缺乏危机意识
企业风险是指由于外部环境的不确定性、生产经营活动(客体)的复杂性和企业(主体)能力的有限性，而导致企业生产经营失败的可能性。许多人认为风险是不可避免的，风险是灾难的象征，但在许多情况下，风险中也蕴藏着潜在机会和利润。
由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，经营着瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，并一直以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下，准备通过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难，机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，使劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场中的“上品”。但是，突如其来的疯牛病使欧洲，特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及，比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。
老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量都下降了超过六成。
点评现在，危机管理越来越受到企业的重视，因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克。强化危机意识、健全危机管理机制，对现代企业来说已是势在必行。
如果企业家通过认识、分析风险，及时采取正确的决策，从而控制和驾驭风险，就能减少风险损失，甚至化危机为机遇，获得风险收益。
1、市场竞争与风险防范
企业的领导干部是市场经济中风险和不确定性的承担者。许多成功者都有一个共同点，喜欢冒险，但他们也勇于承担责任，更善于发现潜在危机，并尽可能把这种风险减少到最低程度。
企业家的风险意识表现在两个方面：
一是，在科学技术飞速发展，企业外部环境急剧变化的情况下，企业的领导干部应该是偏好风险的。
二是，企业的领导干部既要敢于冒险，又要善于对风险进行管理，适当地控制和化解风险，通过采取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理。
必须看到，中国加入WTO后，市场竞争更加激烈，如果缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自己的整体素质和竞争能力，那么在与跨国公司的竞争中我们将处于十分不利的地位。但令人振奋的是，一批出色的风险防范企业出现在中国经济领域：海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头；小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，做到了居安思危，未雨绸缪，防患于未然，使企业始终掌握着竞争的主动权。
2、具有风险意识的重要性
曾经有一个古老的实验，将一只活蹦乱跳的青蛙投进热水锅里，青蛙会立即跳出水锅；如果把青蛙放在凉水锅里，然后用火慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，直到它感受到烫想跳出热水锅时，却已无力逃生。
点评这个实验耐人寻味。为什么青蛙一接触到热水锅时能逃脱厄运，而在慢慢加热的水锅中就不能幸免于难呢？根本原因，还在于其对所处环境的变化觉察不到，满足于眼前的舒服，对未来的恶劣环境预料不足，以至于逐步丧失了抵御外界恶劣环境的能力。
对企业而言，环境是其生存的空间，也是一个不断变化的过程。面对竞争环境的变迁，为什么有些企业能应变自如、获得生机，而有些企业却步履维艰、关门倒闭？其原因与青蛙试验中的情形颇为相似：变化的环境，如同逐步加热的水温。因此，在当前复杂多变和激烈竞争的市场环境中，企业的领导干部应吸取青蛙的教训，时时保持警觉，高度关注市场环境的变化，并及时果断地做出应变和调整决策。只有以变应变，才能永远立于不败之地。
3、如何应对危机
危机处理有时候就是一瞬间的事情，考验的是反应是否灵敏。那么当危机来临时，作为领导干部，你应怎样处理呢？
（1）关注舆论，预防危机
其实大部分危机爆发前有很多征兆，只是大家对其过程不熟悉，所以很难去识别。总的来说，危机的产生一般是通过舆论表现出来的，爆发前的迹象表现在以下七个方面：震惊—缺乏信息—谣言开始流传—失去控制—外部的舆论压力越来越大—不知所措—恐慌。
（2）积极回应而不是逃避
危机爆发后，企业做出的反应将决定其今后是否能够存活下来。那么应该如何正确处理危机呢？
几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出消息说一位老人因服用三株口服液而死之，其子将三株告上了法庭。在这期间，三株对危机的到来没有很好地处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等问题。最后虽然赢得了官司，但在判决还没下来之前，三株就已经倒闭了。
点评当企业出现问题的时候，不应该逃避责任，因为在现今世界不可能有信息真空，越逃避，危机只能越来越严重。相反，积极回应，就不会留给他人传播谣言的信息空间。这些都是值得企业管理人员学习的。
（3）制订危机应变方案
当然，危机还可以从另一个角度来解释，那就是既是风险又是机会。那么，该如何制订危机应变方案呢？
很多世界著名企业都为我们提供了借鉴。总的来说，制订危机应变方案时要注意以下事项：
在组织内进行危机教育，树立危机意识，对危机保持正确、积极的态度；
在组织内部长期灌输公众意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一致；
平时要注意通过一系列对社会负责和体现善意的行为建立组织的信誉；
建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜在的危机做出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇；
组建一个跨部门的危机管理小组，该小组必须有权调动组织的人、财、物等资源以应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权威性；
分析研究各种与组织有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型；
制定预防危机的方针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生；
为处理每一种潜在的危机制定具体的战略和战术，并建立有效的传播沟通渠道，最大限度地减少危机对组织声誉的破坏性影响；
由专家和行政人员共同制订危机应急计划；
写出具体的危机处理书面方案；
根据方案反复进行实验性演习；
事先培训处理危机的专业人员。
