就在全能型网站模式还在被瀛海威固执地使用时，中国的网络界已不知不觉地进入了一个更有活力、更有创意的数字化时代，并且在极短的时间内取得了极其高的成就，把这个中国网络的鼻祖创下的最高记录远远地甩在了后头。张朝阳，一个比张树新更懂得网络炒作原理的人，他的搜狐网成了其中的新秀，而他的留美博士背景显然比本土策划人出身的张树新有更强的诱惑和新闻炒作力；他还提出了所谓的“注意力经济”概念，并自称是“网络启蒙之父”尼葛罗庞帝的学生。经过他精心的炒作，在美国《时代周刊·数字化年代》年度专刊上，他赫然名列“全球计算机数字化领域50位风云人物”之中，与比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、杨致远等并列。
通过与各方面的交流学习，一度走在瀛海威后面的四通利方也展开了全面的“发展全球华人互联网应用”的战术，随后改组为新浪网，并很快在“中国十佳网站排行榜”一跃而排名第一。
在南方，一个叫丁磊的26岁程序设计员则创立了网易，他率先推出免费个人邮件服务和国内第一个虚拟社区，以独特的优势登上了中国的网络大舞台。
与此同时，海外的网络巨头也开始向中国市场发动攻势。1998年5月4日，雅虎开通中文网站；仅隔一天，阿尔塔维斯塔全球检索引擎也正式发布中文搜索功能；两天后，网景的中文版“网络中心”宣布进入最后倒计时。
1998年可以说是一个免费登录的年代，收费的瀛海威只好在无奈中黯然退出主流行列。而当时的中国网络产业却处在一个启蒙的年代，有着所有启蒙年代的共同的特征：概念创造奇迹，模式决定一切，进入门槛低下，竞争无序而激烈。正如杨致远所言，“互联网是一个没有经验、甚至也不需要经验的地方，靠能力、创造力和运气就可以创造成功”。
而瀛海威由于创造力的下降和碰不到好的机会，最终注定了失败的命运。瀛海威在声势到达顶峰时，应该处于最佳卖点，但为了获取更多的利润，公司并没有这样做，模式的落后和经营理念的缺陷使瀛海威在极短的时间内迅速下滑。
到危机己露端倪的1997年底，作为第一大股东的中兴发才开始与黄鸿年的香港中策集团频频接触，以期获得融资，作为瀛海威进一步拓展市场的支持。便最终由于经济危机导致合作失败。在如此危急的情形下，中兴发这才开始直接介入经营，并在战略上重新思考自己的投资定位，逐步把单纯的风险投资转入战略投资，将瀛海威资源纳入中兴发整体发展战略范畴，酝酿实行全新的资源配置与业务规划。可是，风雨飘摇中的瀛海威，最终也没有重新振作起来。
哈佛大学著名学者汤姆·彼德斯指出：“企业只有两条路：变革和死亡。”
我们正处在一个充满挑战与变革的时代。只要留心观察一下就会发现，大凡努力想把自己变得更具竞争实力的企业，无论是大企业还是中小企业，成功的企业还是危机中的企业，都在不断地进行变革，像结构重组、规模化经营、业务流程再造、企业系统创新、企业文化重塑等等，其目的在于改进企业的经营方式，使企业更好地适应不断变化的市场环境，以增强竞争力。而一味地地采用已有计划，不求更新变通的企业，最终都会像固执的狼一样，不但得不到想要的“猎物”，还会面临被淘汰的危险。
纯粹模仿，缺乏创新
其实，在人类繁荣昌盛之前，狼是世界上分布最广的野生动物，它们绝对是按照造物主当初允许它们生存的方式生存的。颇具悲剧色彩的是，狼这种坚持它们的社会秩序和生活方式的决心，是导致它们几乎从地球上灭绝的重要原因。然而，直到现在它们还是在盲目地追求自己的生活方式，试图以此适应地球上的一些最残酷的气候和最恶劣的环境。
在市场环境中，某些企业也像狼一样只会按部就班地生存，或是漫无目的地模仿，而不去用努力创新的方法，开发新产品、改革旧体制以推动企业的发展，殊不知，这种没有创新的模仿是盲目的，而这种没有战略性的路也是走不长久的。
在中国的保健品市场上，沈阳飞龙的广告战术一度成为无数企业争相模仿的典范。1991年，飞龙投入广告费120万元，实现利润400万元；1992年投入广告费1000万元，利润飙升到6000万元；1993年、1994年广告投放均超过亿元，而利润连续两年达到2亿元。飞龙广告的大量投放与高利润回报的惊人比例，为刚刚步入市场大门的民营企业家们指引了一条“明路”，他们似乎从飞龙身上读到了打开市场大门的秘诀，后起之秀的巨人、三株随之仿效，而至今依然活跃于中国保健品市场的红桃K当然也不例外。
1994年7月21日，在盛夏中燃烧的武汉，公共汽车、电车跑满大街小巷，同时“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”的招贴广告也铺天盖地般席卷而来。就好像发生重大新闻事件一样，武汉三镇谈论红桃K的人无处不在，不到20天，红桃K生血剂已成为武汉人争相选购的商品。红桃K面市不到半年就创下销售额1700万元，生产零库存的佳绩。
首战告捷，红桃K总裁谢圣明自认为红桃K选择了一个好产品和一种好营销方式，于是在1995年将武汉的“模式”在全国大中城市复制。一年的时间，全国就有了“红桃K根据地”153个（分公司），人员发展到400人，销售额直线上升，6000万元、8000万元、1.2亿元……直到2.12亿元。
实事求是地说，是广告轰炸造就了红桃K，而且出乎谢圣明的意料的是，这种轰炸方式的效果竟然这么明显，简直就是横空出世。然而在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战：一是持续的广告轰炸势必会使消费者的关注度下降，轻则造成阅读疲劳和麻木，重则可能带来反感和厌恶；二是仿效者的蜂拥而入，肯定会造成新鲜度消失，使广告效应互相抵消，最终会形成一种没有广告就销不动的依赖性。
然而，谢圣明此时没有想这么多，在模仿了飞龙的广告轰炸并大有所获之后，他又将目光盯准了当时正如日中天的三株。1995年，晚红桃K一个月投放市场的三株口服液在农村获得巨大成功，年销售额最高达到80多亿元。三株的成功使谢圣明也有了进入农村市场的想法。
1996年4月，谢圣明采用三株模式，发出“向农村市场全面进军”的号召，并将全国分为华东、华南、华西、华北、华中五大片区。队伍结构管理体系采取“四位一体”的原则：正规军、野战军、游击队、民兵。一时间，数千名年轻而富有活力的营销人员由总部分别派到全国五大片区市场，随后在当地通过层层招聘发展为野战军、游击队、民兵等作战部队，然后，通过四大法宝“小报横幅、电视专题片、车贴墙标、义诊宣销”闪电式地了全国农村大地。红桃K以独家“补血剂”长驱直入无人竞争的农村市场，迅速红遍全国，并在这一年大获其利，销售额达到6.57亿元。
1997年，红桃K的连锁公司发展到1200多个，农村基层工作组近万个，员工3万多遍布全国各地，市场猛然膨胀，产品出现了供不应求的假象，部分经销商总是先把货买好之后才去打市场，准备“囤积居奇”，仅6月，销售收入就高达到2亿元。然而，就在这时，红桃K的“启蒙老师”三株的销售额突然大幅下降，这使得正如日中天的谢圣明陷入了沉思：全国有3万多营销人员，总部怎能管理得了？这一年的7月，谢圣明在湖北仙桃召开了“仙桃会议”，这可以说是红桃K发展史上的“遵义会议”。会上，谢圣明果断地做出决定：调整组织结构，规范管理制度，进行长治久安的控制整顿。
1997年，红桃K的人海战役换实现了高达16亿元的销售额，然而，谢圣明的心里依然很沉重。他知道这16亿元就像肺病患者脸上的潮红一样，是粗放型管理时期产生的一种假象。要稳步持续发展，就必须从粗放型管理向现代化管理转变。
