美国的赫伯特·西蒙认为：“成功的决策包括四个主要方面：即找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，在诸行动方案中作出抉择，对已进行的抉择进行评价。”
1.发现问题，确定目标
领导决策都是为了解决某个问题，那么这个问题存不存在，问题是什么，做出某个决策要达到什么目标，这些都是领导决策首先要解决的问题。所以，决策者要善于从繁杂的信息中，确认和发现问题。在决策中，一个成功的决策者要从全局出发，以战略的眼光，用系统的方法，对诸多问题进行加工、处理，从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明，还要考虑约束条件、最优化、可行性等。
2.集思广益，拟订方案
制定出多种决策方案，这是决策成功的基础。在制订方案的过程中，要注意决策方案的多样性、差异性、民主性等。首先，决策时应尽量提出多种方案，尽力避免只有一个方案的唯一选择。因为方案多了才能比较和鉴别，才能从中选出最好的方案。这就要求决策者要开阔思路，大胆地提出尽可能多而全面的方案，尽量把各种因素、各个方面的可能都考虑在内。
其次，要注意使多种方案具有原则上的区别，而不能只有细节上或形式上的差异。只有这样，方案才不会雷同，才具有选择的意义。正如美国管理学家杜拉克所说的：好的决策应以相互冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。
再次，要注意决策的民主性。决策时，除了要有专门的决策机构外，决策者还必须有一个健全的智囊团，以及广大的群众群体。尤其是对复杂系统的决策，更要借助群体的智力，充分发挥他们的积极性和创造性，以便产生整体大于部分功能之和的整体优化效应。目标确定以后，就要研究通过什么途径、采取什么方法和手段达到决策目标的问题，这就是拟订方案。拟订方案要发动、依靠群众，做到方案的民主性：要充分利用智囊，保证方案的科学性，从而实现民主决策、科学决策。
3.综合评估，选定方案
这个阶段就是领导决断的过程，是决策程序中承上启下的最关键的一个阶段。“断”得如何，既决定了前面“谋”的意义，也决定了后面执行工作的命运。
对多种决策方案进行评审，找到最优方案。评审决策方案首先要根据决策目标，制定一组评审的标准或指标体系，这类标准或指标体系要能充分反映决策目标的全部价值。指标体系可按技术指标、经济指标、财务指标、生态效益指标、社会效益指标等进行综合确定。对决策方案进行评审时，要始终围绕决策目标，对方案进行多方面多层次的评价和论证，考虑决策方案是否实现了决策目标、是否切实可行、是否在整体上最优、是否效益最大代价最小、是否与相关系统协调配合，以及分析方案的风险程度如何，利弊关系如何，等等。
总之，对各方面都要进行系统的综合的权衡比较，以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案，或把不同方案综合成一个最优的可行的方案。
在长期的实践中，不少组织形成了良好的决策标准，如有的单位对重大问题的决策实行“三不原则”：即不调查研究不决策；不经过咨询论证不决策；没有两个以上的方案比较不决策。实践证明，这是防止盲目决策、草率决策的有效原则。在决策的这个程序中，决策中心系统处于绝对的中心地位，智囊系统、决策监督系统、辅助系统只处于辅助地位。
4.实施方案，进行反馈追踪
决策方案经过优选决定、模拟实验及其必要的修正完善后，即进入决策方案的实施阶段。一般来说，实施决策方案，并不等于决策思维的终止。由于现实决策系统的复杂性，在实施决策方案的过程中，可能会出现某些与决策目标有不同程度的偏离甚至完全偏离的情况。这就要求人们在实施决策过程中，不断追踪检查，及时作出必要的反馈调节修正，尤其是当原有决策方案的实施已经不能适应变化了的主客观情况，原有决策的总目标已明显无法实现时，就要对决策目标或方案进行一种根本的修正或更换，这就是追踪决策。有效地进行反馈、追踪，这是科学决策的一个关键。
美国著名的IBM公司，曾经决定研制一种“未来系统”电子计算机，集中了数位专家，历时数年，花费5亿美元，最后却决定放弃了。因为他们在进行反馈信息分析时认为该项目研究成功的前景渺茫，再继续下去将有更大的损失。同时，他们把该项目已经研究出的许多局部成果和经验运用到其他产品研制中去，使损失减少到了最低限度。事实表明，这项目标反馈的追踪决策是正确的。
总之，决策活动是一项复杂的系统工程，要求人们必须从系统的思想、观点、原则出发，运用系统的方法，按照科学的程序，来进行成功的决策。
