●资金水坝
资金水坝就是说假如进行一个10亿元的项目，最好准备11～12亿元。如果不事先预留资金，一旦出现突发状况但是筹不出款项时，就导致当初投入的10亿元也发挥不了作用。
●新产品水坝
新产品水坝也就是说在这项新产品推出时，应立即研制更新的产品，甚至下一个新产品都已研制完成。
●心理水坝
市场变化迅速，员工们都应该有忧患意识，心理上必须能承受紧急突发状况的能力，这样遇到困难才能很好的解决。松下认为，“心理水坝”更加重要，这也意味着企业经营者要具有水坝经营观念。
虽然巨人集团已经在美国上市，但是过去的经验教训却一直记在大家心上。
1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士毕业的安徽青年史玉柱，利用东拼西凑来的4000元钱以先打广告后付款的方式，在《计算机世界》上做了8400元的广告，将他自己开发的M-6401桌面排版印刷系统推向了市场。
广告出版的两个月内，史玉柱赚进了10万元，他把这些钱又投入了广告。4个月后，史玉柱成为了一名年轻的百万富翁。
1991年8月，史玉柱经过150个日日夜夜的努力，开发出升级产品——M-6401汉卡。很快，M-6401汉卡销售量便跃居全国同类产品之首，巨人公司获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。年底，M-6401汉卡销售量达到2.8万套，销售产值1.6亿元，实现纯利3500万元，公司年发展速度达500%，稳居行业第一。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。到年底时已经成为38家。同时在这一年里，巨人集团连续推出了巨人钻石财务软件、巨人中文手写电脑等产品，销售额300亿元。
1994年，风头正劲的史玉柱当选中国十大改革风云人物。到1995年，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。
由于IBM、苹果等国际电脑公司陆续进入中国市场，电脑业的竞争白热化，巨人集团的业绩受到了很大地影响。史玉柱无时无刻都在考虑巨人的未来怎么走。当时正值中国房地产和生物保健品热兴起。为了寻找新的产业支柱，史玉柱作出决定：进军生物工程和房地产领域。自此，巨人开始迈向多元化经营之路，也逐步迈进了失败的深渊。
早在1992年，史玉柱就决定建造巨人大厦。当时集团的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初，史玉柱计划：巨人大厦最高盖38层，大部分由巨人公司自用。1993年下半年，一位来巨人视察的领导在参观巨人大厦工地时对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不多盖几层？这句无心之谈让史玉柱改变了主意。于是，巨人大厦的设计从38层升到了54层。
不久后有消息说广州想盖全国最高的楼，定为63层。有人建议将巨人大厦盖到64层，夺取全国第一，这样巨人大厦又从53层变成了64层——一定要得第一，哪怕高一层。
几天后，不知哪位细心人提醒史玉柱，“64”这个数字好像不吉利，于是史玉柱马上打电话向香港的设计单位咨询，最终，巨人大厦定在了70层。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说虽然有一定的困难，但也不是什么不可承受之重；可是，盖70层的大厦，预算一下就增到了12亿元，工期也得延长到6年，不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，市场环境会有更多的变数。但是，当时的史玉柱是这样想的：三分之一靠卖楼花，三分之一靠贷款，三分之一靠自有资金。令人不可思议的是，巨人大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，史玉柱没有申请过一分钱的银行贷款，而是全凭自有资金和卖楼花的钱支撑着大厦的建设施工。
当时，史玉柱信心十足觉得巨人集团每年的收入很多。很显然，史玉柱犯了一个很多青年企业家都常犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
开始的时候，巨人大厦工程顺风顺水。珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到了700元，最后竟降到象征性的350元。
但是，就在所有人沉浸在巨大的成功之中时，危险悄悄的降临了。
巨人大厦开工之前，巨人公司就推出了诸如减肥、健脑等各种类型的保健品，在强大的广告攻势下，巨人公司形势一片大好，取得了一定的成绩。但好景不长，巨人生物产品便陷入了入不敷出的境地。
1996年7月，全国保健品市场普遍下滑，巨人的保健品也走下坡路了，因为维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，巨人生物产业受到了极大的影响。但是，更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元但还没有出地基的巨人大厦。考虑后他决定将生物工程的流动资金抽出一部分投入大厦的建设，而不是停工。
1996年9月，耗尽了巨人集团全部力量的巨人大厦地下工程完成，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。
1997年1月，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的史玉柱刚刚驱车从外面进来。于是，一场面对面的“短兵相接”不可避免地发生了。”由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。于是，那些原本在地下流传的不利于巨人公司的传言（大多属实）迅速地在媒体上被一一放大曝光：
巨人集团的资产已经被法院查封，总裁史玉柱称已没有资产可被查封了；
巨人集团总部员工已3个月未发工资，员工到有关部门静坐并申请游行；
巨人集团一位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃……
这些耸人听闻的新闻真假参半，一时间，史玉柱有口难辩。就在这时，又发生了巨人因侵权而被迫在杭州向娃哈哈道歉事件，巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
几个月后，内外交困的巨人集团最终破产。
没有灵活的利用“水坝经营”而导致失败的不仅只有巨人集团，在我国有很多民营企业取得了一时的成功之后，往往没有多久就走向失败，使得企业的平均寿命只有3年，出现了各领风骚三五载，你方唱罢我登场的局面。其实，只要合理的利用“水坝经营”的原则，给自己的经营留有余地，保留一些空间和弹性，就能使企业走得更稳更远。那么，企业管理者该如何运用“水坝经营法则”呢？
●树立风险意识
企业是盈利性组织，企业一旦成立，就面临着激烈的市场竞争，只要存在竞争就会有风险，因此，管理者首先要树立风险意识。只有这样，才会做到留有余地，才会将“水坝经营法则”合理的利用到企业。
●明确建立“水坝”目的
企业建立水坝的目的在于满足消费者，而不是作为企业的生产导向。管理者只有明确了建立“水坝”的目的，才能够灵活的运用“水坝经营法则”，否则错误的目的只能将企业的路引向更深的错误。
●认清所处形势
任何时候，管理者都不应该将预期的收益当作实际收益，目标是好的，但是是否能够达到答案是需要经过市场验证的，而不是管理者自己的主观判断。只有管理者清楚的认清了企业所处的形势，做到量力而行，凡事给企业留有余地，才能使企业在市场经济的浪潮中处于不败之地。
●不要被胜利冲昏头脑
自古以来，骄兵必败是经过无数次验证的真理。在阶段性的巨大胜利面前，很多管理者会飘飘然，被胜利冲昏头脑。管理者应该时刻保持情形的头脑，一切以企业最根本的利益为重，做任何决定时都记住留有余地。
10．尼伦伯格法则
法则涵义：成功的谈判，双方都是胜利者。
“尼伦伯格法则”是由美国杰出的谈判家尼伦伯格提出来的，它强调的是一种双赢的概念。在我国也有同样的概念产生，80年代末苦阳子在《谈判学研究》一书中首次提出了“成功的谈判，每一方都是胜利者”的概念，巧妙地把“双胜”的思想引入到谈判中。
目前，“双赢”的概念不仅在中国广为人们接受，也已经被国际社会接受。同时，“双赢”的概念不仅在政治上广为应用，在经济上也被广泛使用。随着我国市场经济的不断完善，市场上各种供求关系不断发生变化，谈判越来越多的的被各企业应用。
谈判就是有关方面就共同关心的问题进行磋商、交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程。对企业而言，谈判能为企业带来的最大好处就是增加利润，另外就是利用谈判解决纠纷的成本比较低。具体地说，“双赢”谈判给企业带来的好处如下：
●增加企业利润
一般来说，企业利润的增加有三种方法：增加营业额、降低成本以及谈判。增加营业额是最简单也最难的事，在市场竞争日趋激烈的今天，争夺市场份额不是件容易的事，并且，增加营业额有可能会带来员工、广告等各方面费用的增加，所以很多时候，管理者看到企业的营业额增加很多，但扣除费用后就会发现，利润并没增加。
降低成本对一般企业来说不是件容易的事，企业的成本空间有限，降到一定程度的时候，已经没有办法再降了，如果坚持降低的话，只会损害企业的利益。
只有谈判是最有效最快的获得利润的方法，通过谈判，企业可以尽量以低价买进，再高价卖出，一买一卖之间，利润就出来了。通过谈判争取到的每一分钱都是利润，同样，在企业通过判断采购节约的每一分钱也是净利润。
●解决纠纷成本低
企业通过谈判，能够以最低的成本解决企业内外部的纠纷，同时使企业内部以及企业和客户、供应商之间形成一种和谐共赢的关系，不再是紧张对抗的局面。
在西方国家，打官司也许并不影响双方的商务合作，但在中国一旦打官司，双方合作就基本不可能了。有位律师曾说：“我遇到一些企业家，他们请我出面帮忙追索债务，第一句话就是：‘不行就起诉他们！反正不打算和他们来往了！’”诉讼对商务合作关系的伤害巨大。所以企业即使赢了官司，失去的可能更多。相比较而言，谈判成本相对较低，并且有利于形成和谐共赢的关系。企业内外关系都和谐了，也有助于企业业绩的增长，这也是间接地帮助企业增加利润。
案例一
松下幸之助在创办日本松下电器公司之前曾在大阪一家电灯公司工作，他是一个对工作极其着迷的人，他完全沉寂在电灯的世界里。一直以来他都想改进电灯的灯头，所以不惜一切代价从事电灯灯头改良的工作，并组成了松下电器公司。
在公司成立之初，又刚好遇到了经济危机，市场购买力下降，销售十分困难。松下一直都在想如何才能使公司摆脱困境转危为安。使用灯泡必须备有电源，才能起作用。为此，松下亲自去拜访了冈田干电池公司的董事长，与他谈判，提出双方合作对产品进行宣传，并且免费赠送一万节干电池。一向豪迈直爽的冈田听了这个提议后，也不禁大吃一惊，这显然是违背常理的冒险，于是他反对了。
经过反复的讨论和商量，松下诚挚、果敢的态度让冈田很感动，合作就这样达成了。在宣传中，冈田公司的干电池发挥了最佳的宣传效应，很快电灯泡的销路直线上升，不仅如此，干电池的订单也大增，如雪片般的飞来，刚刚成立的松下电器公司不仅没有倒闭，反而从这件事起名声大振，日渐发展壮大。
市场很多产品存在共生的关系，这样的合作，不仅不会进行市场争夺，反而能相互促进。松下将“伯伦尼格法则”运用的恰到好处，让双方都在市场中称为赢家。
案例二
美国通用汽车公司是当今世界上最大的汽车公司之一，在通用汽车成长的过程中发生了很多令人收获颇多的事。在通用汽车成长的早期曾经启用了一个叫罗培兹的采购部经理，在他上任后的短短半年时间里，通用汽车公司的净利润就增加了20亿美金。这个成绩让很多人咂舌，那么他是如何做到的呢？说出来，大家都会觉得很简单。汽车是由许许多多的零部件组成，并且这当中的一大部分都是外购件，并非通用汽车自己生产的，罗培兹上任的半年时间里只做一件事，就是把所有的供应配件的厂商请来谈判；他说，我们公司信用这么好，并且用量这样大，经过商议后我们认为，目前市场供应的价格需要重新评估，假如你们不能给出更好的价格的话，那么很可惜，我们只能结束合作更换新的供应厂商。就这样一轮轮的谈判下来之后，罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美金！
难怪美国前总统克林顿的首席谈判顾问罗杰·道森说：“全世界赚钱最快的办法就是谈判！”
通常，在买卖双方达成一笔交易时，我们都会看到，双方都会竭尽全力的维护自己的报价，也很容易把价格看做是谈判的焦点，在谈判桌上围绕价格争得面红耳赤，甚至有时候会不欢而散，事实上，谈判本不必如此，大多是忽略了“伯伦尼格法则”所倡导的谈判双方共赢的原则。怎么做才能做到不伤和气、双方共赢呢？
●树立科学的谈判目标
管理者要知道，在谈判中，双方不是为同样的东西而来的。不要觉得对方想得到了东西，就一定或造成你的损失，你们要的不一定是同样的东西，目标也不一样。糟糕的谈判对手试图强迫对方改变立场，而高明的谈判对手知道即使立场差别很大，双方的利益也可以是共同的，所以他们通过行动让对方改变立场，关注双方共同的利益。
●不要把谈判局限在一个问题上
在谈判桌上，有时候因为某一个不太重要的问题发生分歧很正常，很多时候，这个小分歧会影响到大的目标，管理者要控制自己的情绪，尽量把小问题的分歧化解掉，力图朝大的目标买进。
●不要太贪心
有的管理者在谈判桌上很贪心，在谈判桌上把价格上的每一分优势都据为己有。为了让自己感觉赢，他必须看到对方输，在他们的大脑里根本没有双赢的概念，他们一定要在谈判桌上血拼到底，并且他们的观念很难改变，经常因为很小的利益而丢掉了大的利益，如果作为管理者你企图拿走谈判桌上的最后一分钱，那么你将面临的损失可能是巨大的。
