一种检查行动步骤的方法是退后一步，考虑一下采取这些行动步骤是否有助于目标的完成？这些行动步骤是否构成达到目的的重要手段？总之，在实施了所有行动步骤的情况下，目标的实现应该能够得到保障。
没有达到SMART标准常常会在行动步骤的制定中造成问题。行动步骤常常缺乏时间界限：
“我将对我的部门进行调查以确定部门的主要需求是什么。”（到什么时间为止？）“我将对我的下属开展指导工作。”（多久一次？）有些行动步骤无法量化：
“我将同工厂经理有更多的接触。”（多少接触或多久接触一次？）有些行动步骤缺乏可实现性：
“我每天上午的9点到10点间要打100个推销电话。”（这并不现实。）通过在组织中引进行动步骤的制定，你可以创造出一种行为规范，从而培养出以业绩为导向的企业文化。
针对能力发展的目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易。过程如下：
首先，对员工与能力相关的关键行为进行评分；
其次，评估哪些关键行为在得到改善的情况下将最能提高总体能力；
最后，制定具体的、针对那些关键行为的行动步骤。
以影响力为例，以下列举的是与影响力相关的一些关键行为：
说明一个人的职位怎样使周围的人受益；
发现他人的忧虑、愿望和需求；
引出反对意见，并对反对意见做出有效反应；
确定主要决策者以及决策者的主要影响人；
对反应和反对意见做出预测并计划怎样予以克服。
假设一位员工在第二项关键行为方面能力比较弱——即发现他人的忧虑、愿望和需求，那么正确的行动步骤也许是：每天向一名合作者、老板、下属或客户提问来找出某人的忧虑、愿望和需求。
利用关键行为指导工作步骤的制定，员工们可以把自身的发展集中在这样一些因素上，即这些因素的改进将会提高员工们的总体能力水平。
11.3.4解决能力发展中存在的问题和障碍
理想状态下，目标确定后，能力的发展应该是很容易的事。我们只需要先找出我们应该掌握的知识、技能和方法，然后开始学习即可。但事情显然并非如此简单。当发展员工的能力时，可能会遇到这样那样的障碍。大部分障碍可以归入以下几类：知识障碍、技能障碍、过程障碍、情感障碍。
如果员工没有掌握完成工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者，谁是主要影响人等。
如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们也许已经学过怎样操作新设备，但因操作时间不够而无法进行有效率的操作。
如果员工们不能有效处理一系列的任务或事件来取得某一业绩的话，那么，过程障碍就会发生。员工们也许很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排列好，并用适当的方法在适当的时间完成任务的能力。和这一类障碍有关的例子包括项目管理、复杂的销售任务、建筑、产品开发等。
情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西；其他人担心会失败而不敢设定有挑战性的目标；还有一些员工害怕被责怪或遭到不好的待遇，不愿意承认失败或为他们的行为承担责任等。
分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要，因为克服障碍的方法来自这一分析。如果问题因技能不足所致，那么获得技能就是正确的解决方法。如果员工具备了技能但却因为情感障碍而无法使用技能的话，那么获得技能对于问题的解决将无济于事。解决方法得适合问题本身。
在能力发展的过程中，必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态、妨碍员工获得更好绩效的障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息员工们才能在经理的支持下制定出目标和行动步骤来改变他们的行为，取得他们所期望的绩效成果。
11.3.5明确指导者的行动
如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥良好作用。然而，很多管理者缺乏这些能力。实际上，许多管理者甚至不知道一位优秀指导人员该具备什么样的行为。在这里列举了成为一名优秀指导人员应该具备哪些行为，需要哪些步骤。
1）利用能力框架传达你对于员工的展望。通过语言、能力以及主要行为传达员工身上可挖掘的潜力。
2）倾听。倾听员工的诉说，不要老想着去控制他们或让他们把事情完成。努力去了解他们，了解什么事情对他们很重要，了解他们的感情和他们的忧虑。
3）同情他们。使你自己认同于他们以及他们的感情。设身处地地想像一下他们的感觉，然后再和他们谈话。把你对于他们的境遇和感情的理解告诉他们。
4）给予反馈信息。让他们知道你是怎样看待他们的。直接诚实地告诉他们你对他们的行为，以及他们的行为所带来的后果的看法。避免那些轻蔑的判断和指责，记住：
反馈的目的是让他们了解能够帮助他们改变行为的有关信息。
5）让员工自己认同一个更高的目标。帮助员工表达他们的希望和理想，和他们一起努力把他们的理想和组织对他们的期望结合起来。如果他们把自己在公司所起的作用看做实现个人抱负的途径，就能在自身发展中做出更多的投入。
6）利用能力概念来判断问题。能力和主要行为可以有效地把当前行为与理想行为进行比较，从中可以找出差距和发展道路。
7）看清障碍。确定阻碍绩效发展的因素，是信息？技巧？过程？还是情感方面的障碍？利用以上分析找出解决方法。
8）预测并建设性地处理员工的抵触心理、防御性行为和责怪。你得开发一整套技巧进行应对，这些技巧包括倾听、产生心理共鸣、表达信任、提供机会、鼓励进取，等等。在每一种情况下采用的技巧都要能最方便地帮助员工克服他们的抵触心理，把他们的利益和组织的最大利益结合在一起。
9）确定目标。利用手头一切信息（组织目标、个人抱负、远景规划、问题的分析、能力的发展等）确立能力发展目标和绩效目标。
10）制定行动步骤。制定符合SMART原则的行动步骤来完成目标。要包括能够支持能力发展目标和其他行动步骤完成的行动步骤。
11）跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况。跟踪并传达出目标和行动步骤的进展情况，目的是确保员工能够取得成功，问题能够被迅速解决。
12）让员工了解你的目标和行动步骤。让他们看到他们的工作在你的目标中处于什么位置，向他们示范如何跟踪目标和行动步骤的进展。如果你的员工经常看到你在使用你要求他们使用的程序，他们就会更自觉自愿地去使用这一程序。
11.3.6绩效改进方案的实施
实施绩效改进方案应该遵循一系列指导方针，这些指导方针同样适用于引进涉及到培训和指导的基于能力的人力资源实践。然而，绩效管理本身的性质使我们必须强调以下要点：首先从情感方面来讲，绩效的改进是一个在情感上十分脆弱的过程。员工的弱点要被暴露出来，员工们得去谈论并解决那些影响能力的、已经被隐藏多年的难于解决的行为方面的问题。解决了这些问题可以让员工感到骄傲和自信，但这一过程也许也会让他们产生恐惧、尴尬以及被伤害的感觉。如果处理不当，员工们会产生抵触和不满的情绪。
要遵循的重要原则之一是，高层管理者应该把他们自己的绩效改进当做实施内容的一个组成部分。员工们如果知道首席执行官和高层管理班子也在像其他每个员工一样努力提高自己，那么，没有什么比这所传达的信息更强劲有力了。反之，另一条信息也可以用同样的方式令人丧失前进动力：“如果高层管理人员不努力去提高他们能力的话，那么他们希望我们提高我们的能力的目的仅仅是为了为他们所用。”
绩效改进方案的实施需要细致的策划以及有组织的培训和指导。如果组织要想提高新的能力，那么在最初使用这一体系时要尽量保持简单。
今天的员工对引进任何旨在改进绩效的人力资源实践抱着相当大的嘲讽和怀疑态度。该方案内部支持者的可信度将对员工是否接受并愿意为这一方案的实施付出努力起到关键作用。如果管理层并不真正支持这一方案，或不为大部分员工所信赖，这一方案的实施就会困难重重。
11.4如何设计改进绩效的干预活动
为改进绩效而进行的干预活动目的何在？直观的答案是：“提高雇员和经理人的技能和绩效。”而这只是部分目的，更完整的回答应该是：“提高整个组织的绩效。”所有成功的案例都以“××公司成功地实现了其目标”为结束语。然而有多少次我们看到一个项目进行的结果是：每个人都为所做的事感到高兴，而组织却并没有在提高生产力及业绩方面获得任何实质性进步。本章详细分析了如何设计干预行动才能使之达到预期效果。
虽然图11—4不能包括所有可能的改进绩效的活动，但它表明了各主要活动之间的关系。当考虑如何最大限度地发挥公司雇员的价值时，我们应该从公司战略开始。公司战略应该清楚地勾画出公司的目标。一旦我们知道了公司的目标是什么，就能够设计实现这些目标的程序和步骤。以下是公司战略表述的一个样本。
