当然，一张报纸的成功与否，取决于其定位与市场的对接程度如何，取决于其定位与读者需求的吻合程度如何。《京华时报》创刊时，他们对报纸的定位是：地域化、市民化、市场化、综合性。所谓地域化（社区化）——《京华时报》不走全国性发行的路子，集中在北京发行，对北京城区实行密集覆盖，充分体现新闻的接近性；所谓市民化——不走“小众”路线，而是走“大众”路线，尽可能地争取广大市民读者，当然，核心目标读者是文化程度较高、收入较稳定的中青年市民；所谓市场化——靠公平公开的市场竞争确定自己的地位，一开始主打零售市场、家庭市场，每一份报纸都是读者自愿花钱购买的，从这一点上确保它的有效发行；所谓综合性——全方位提供市民关注的各类新闻、市民最需要的丰富资讯、市民最欣赏的体育和娱乐信息，最大限度地实现内容的丰富性，而不走纯专业新闻的道路。由此可见，《京华时报》就是要办一张“北京人的都市报”，一张类似于《华西都市报》但又注入了“京味”的都市生活类报纸。
报纸的内容是决定发行能否快速提升的关键因素之一。为此，《京华时报》提出“内容为王”的口号，力求打造一张全新的新闻纸，为读者提供权威的、独家的、高质量的新闻信息。《京华时报》的领导班子：常务副总编辑朱德付为原《信息时报》总编辑，他带来了南方的办报经验和较新的办报理念；副总编辑李洪洋，长期在《解放军报》总编室工作，带来了中央级大报规范的运作和严谨的作风及成熟的版面意识；副总编辑刘明胜，曾在《北京青年报》、《北京晨报》工作过，带来了北京报纸市场化运作的经验以及地域化新闻的资源……《京华时报》创刊后，借当时一系列重大时政新闻的天赐良机，精彩的新闻策划迭出，如北京申奥成功，《京华时报》推出80版的“申奥金版”，世界杯期间推出“世界杯”特刊等等，以其快捷、准确、权威的报道很快使《京华时报》吸引住了读者的眼球。与此同时，《京华时报》提出“不做小报，做小报中的大报”，将报纸分为A、B、C三叠，财经新闻上了B叠头条，并把财富新闻、消费新闻、商业新闻作为重点新闻打造，突出财经新闻，提升了新闻层次，扩大了影响力。
通过以上分析，我们对《京华时报》创刊时的市场定位和报纸内容有了初步的了解。不过，客观地说，无论是《京华时报》的定位，还是其新闻采编，在当时都不具有原创的个性。就其定位来说，《华西都市报》早在1994年就已经提出了比较系统的都市报定位理念，“北京人的都市报”定位充其量是一种明智的借鉴而已，何况当时的北京报界已经有了《北京晨报》，其定位也是都市生活报。就其新闻采编而言，《京华时报》的新闻策划固然成功，但北京同类报纸的新闻策划也毫不逊色；《京华时报》的版面设置也不具有独创性，虽说它既带来南方都市报的长处，又嫁接了北京几家优秀报纸的优势，但它的版面和内容并不具有超越其他北京报纸的明显优势。这也就是说，当时的《京华时报》跟北京其他报纸相比在内容上还是处于同质竞争状态，《京华时报》的优势不是体现在其定位和采编质量上，那么，《京华时报》的优势是什么呢？优势在渠道上，它靠的是一流的发行渠道闯进了北京市场。
《京华时报》快速崛起的最大秘诀，当数其“魔鬼发行”。如果说，《南方都市报》的成功，在很大程度上靠的是“内容为王”的话，那么，《京华时报》成功的原因在于：它在提出“内容为王”的同时，还提出了“渠道为王”，把发行营销提到了前所未有的高度。在中国报纸发行史上，《京华时报》率先提出了“内容为王”与“渠道为王”并举，实践了“渠道为王”。更为重要的是，《京华时报》的渠道是一个导入了“整合营销”概念的渠道。正是从这个意义上说，《京华时报》发行模式的诞生，标志着中国报纸发行由此开始走上“整合营销”之路。
跟《北京青年报》的小红帽相似，《京华时报》的发行队伍称为“小蓝帽”，这支发行队伍是怎么组建起来的呢？“魔鬼发行”的“魔力”表现在哪些地方？分析起来，主要体现在以下几个方面。
一、人力资源的最佳整合，一流的人才和团队造就一流的发行
用《京华时报》自己的话说，“企业最大的财富是人才，一切的竞争归根结底是人才的竞争”。首先是发行部门的最高领导层，《京华时报》发行的领军人物，其是副总经理谭军波，被誉为“发行奇人”，他最早在《南方周末》任记者、编委，后转入《南方都市报》任副总编辑，并因把《南方都市报》从发行3000份扩大到几十万份而闻名全国，他也由此彻底跳出采编体系，开始专心搞发行，成为当代中国最知名的报纸发行职业经理人之一。谭军波是新闻采编本行出家，而后转入发行，他既有新闻采编的过硬本领，又有报纸发行经营的实践经验，这种跨领域的从业经历，为《京华时报》的发行创造奇迹埋下了伏笔。
就中层干部而言，《京华时报》拥有一批能上能下年轻而又有活力的中层干部。其中层干部全都具有本科以上学历，全是竞聘上岗，全是“能人”搞发行。即使是基层发行业务员，也是招聘具有中专以上学历的年轻人，一大批身体好、素质好、精神好的青年人走进了京华发行队伍，这就彻底改变了发行部门由老弱病残、学历低、素质低的人员支撑的落后局面。联系到国内大多数发行部门要么是“下岗职工满天飞”，要么是“退休职工打天下”，《京华时报》的做法确实具有战略眼光。
在生产力的一切要素中，人是最重要的因素，人是创造一切奇迹的根本动力。《京华时报》的发行团队中，既有像韩信那样的帅才，他们有着极为丰富的发行领导经验，又有一批素质高、创造力强的中层干部，还有一大批年轻力壮、朝气蓬勃的基层发行队伍，这样一流的人力资源的最佳整合，是造就一流发行的基本条件。
二、严格而又灵活的培训模式，最大限度地发挥发行人员的才智
对报纸发行团队的培训也是非常关键的一环。正如谭军波所说的：“有培训，员工可以以一当十；没有培训，可能十个人没有一个人顶用。”国内一般的发行部门对培训不够重视，有的是表面重视，实际不重视。“小蓝帽”充分意识到培训的重要，组队第二年就专设培训总监，每年的培训经费都在增加。培训的形式也多种多样。除了企业内部成立培训学校2加强内训工作之外，还请老师来讲课，也派员工出去学习等等。《京华时报》还跟当地军队积极合作，其发行骨干一律接受严格的军训，住战士宿舍，在野外进行封闭式训练。早上6点多起床，一直训练到晚上，夜里还要进行业务培训，从而培养了一支纪律性强、能吃苦，更重要的是富有团队精神的发行队伍。给发行人员进行严格的培训，也是《京华时报》成功的重要条件。
分析看来，《京华时报》的培训经验主要有以下几点：其一是定期培训，培训制度化，不走形式主义。发行中心人力资源部一般是按计划定期对不同人员开展培训，经常培训，确保每个人都在培训中有所得，激励每个人都要在业务和思想上不断进步。其二是轮番培训，滚动培训，不耽误报纸发行的正常工作。其三是以老带新、以先进带后进，手把手的传递经验，心贴心的培训交流。《京华时报》为了确保培训效果，不搞教条主义，采取现身说法，让在发行中表现出来的典型出来讲述自己的亲身经历和做法，这些经验有用、耐用。其四是领导检阅，督促检查。对于培训，《京华时报》的领导非常重视，报社领导吴海民社长、谭军波副总经理、发行中心主任金锋分等人经常亲自出席培训动员，参加阅兵总结大会。
三、整合营销，多元营销策略展开强大攻势
整合营销策略也是《京华时报》成功的关键之一。所谓整合营销策略是指综合考虑市场营销的四要素——产品、价格、渠道和促销，用灵活而又独具特色的销售组合，达到最佳营销效果。产品主要是编辑部考虑的问题，在发行方面，《京华时报》有不少创新之举。
第一，在价格方面，《京华时报》采取了比较保守的价格策略，以低价切入市场，首先吸引低端读者群，从低端做起，吸引中端群体，靠近高端群体，逐步扩展报纸的读者群。
第二，在促销方面，《京华时报》采取快速入市、强档出击、先入为主的策略，以广告率先造势，以零售撬开市场之门，以社区为发行活动基地，以不可胜数的活动吸引读者的眼球，在极短的时间内争取到了大批读者。《京华时报》在京城的发行是最具特色的，也是极为成功的。
首先是以广告作为推进器，快速树立报纸的品牌形象。早在报纸创刊前，“《京华时报》——北京人的都市报”宣传标语就随处撞击着人们的“眼球”。在每个地铁站，都有两块“《京华时报》——北京人的都市报”广告牌；户外，800个广告牌遍布北京各个交通要道，还有三条线路公交车车体流动广告；空中，北京交通广播电台、北京电视台、央视等均打出了《京华时报》创刊的广告；在平面媒体上，《人民日报》、《环球时报》、《北京青年报》、《北京晚报》等均对《京华时报》的创刊作了报道。在海外，美国、日本、英国、新加坡及香港等地多家报纸，都对《京华时报》的创刊作了报道。这为《京华时报》的发行起步起到重要的推介、造势的作用。
其次是搞大派送，快速提高零售量。《京华时报》创刊之初，招聘2300名零售员，统一着装；组织两千之众的流动售报队伍，一步到位，开展强力促销活动，促销活动持续5天。2001年5月28日，《京华时报》创刊。2300名《京华时报》零售员统一身着蓝色T恤，头戴蓝帽子，遍布北京各个交通要道、人行天桥、医院、商场、地铁站口，在京城形成了一道亮丽的风景线。“《京华时报》，5毛钱一份。”“买一份《京华时报》，送一瓶‘汇源’果汁。”由于派送到位，新鲜、独到的发行方式给读者一种惊喜、一份亲切，首发30万份一举成功！正是这种高度密集覆盖的发行策略，使读者一下子认识了《京华时报》，为《京华时报》迅速占领北京报纸零售市场打下了基础。促销活动结束后，《京华时报》创办者估计促销活动结束后发行量会下滑到10万份以下，实际上下滑到11万份时已止跌回升，每天以几千份增加，最多一天增加1.2万份。到2001年7月份，报纸创刊才一个多月时，《京华时报》已经成为北京早报市场零售量最大的报纸。可见，由于营销深入，报纸的品牌已经初步树立，发行取得了初步的成功。短短时间内创造了北京早报发行量第一，早报零售量第一，地铁发行量第一的业绩，使《京华时报》的发行成为一种神话。“小蓝帽”被冠以“魔鬼发行”的美誉而威名远扬。
第三，在渠道上，广设发行站，快速建立自己的发行网络渠道。为确保发行渠道畅通，《京华时报》创刊前就建立了密集覆盖京城八区的36个发行站，形成了一个覆盖全市的发行网络，遍布北京中心城区各个角落，2002年增至50个，并将逐步扩展为上百个发行站，公司零售网点3000多个，使网点密集覆盖北京城。
此外，《京华时报》极力拓宽发行渠道，把发行渠道延伸到地铁、超市等地段。《京华时报》批零中心除做好地面报（摊）亭的配送外，还在地铁附近60个站点、200多个超市网点、600多个宾馆酒楼等展示网点共计近1000个特殊网点开展本报与外报的配送业务。
四、优化发行结构，实行有效发行
《京华时报》的发行策略主要是两步走：第一步，利用高密度发行战术，采用庞大的发行组合（移动发行员和固定零售报摊点），快速进入市场，巧妙地在发行渠道上设点布阵，并派出犹如蜜蜂般的发行人员，扫荡着京城各大小街头，一举将发行量跃至30万份，重点培育市场形象和知名度，提高读者市场的占有率，暂时不考虑成本。第二步，利用前期形成的市场口碑和知名度，逆向发行，将发行量降下来，严格控制成本支出，实施有效发行策略。这时他们主要采取了两大政策：
一是控制发行，降低成本，锁定目标读者群。减少零售队伍，加大送摊力度，提高送摊价格，由每份0.25元提高到0.3元，再提高到0.38元，并在社区加大发行力度，锁定目标读者群。这样既减少了浪费，又优化了读者结构，做到了有效发行。
二是战略转移，大抓征订。取消零售员，变为征订员，同时开展征订培训。开展系列读者日活动，连续两个月每个周末到各个社区开展读者日活动，现场征订、答疑，报社领导、编辑记者和读者进行现场交流，并开展文娱、现场抽奖活动。报社领导还带领编辑记者，登上居民楼，开展“敲门发行”。通过一系列活动，到2002年年底，《京华时报》征订量已接近10万份。从零售造势切入市场，到征订稳定发行，《京华时报》的发行在短短一年内实现了一个精彩的飞跃。
五、巩固渠道，拓展业务，促进渠道的保值增值
为了开发报纸发行渠道的价值，进一步发挥发行渠道的物流功能，《京华时报》发行中心以发行《京华时报》为主业，同时代理其他报刊的发行。目前，《京华时报》代理《经济观察报》、《财富时报》、《家庭周末报》等80多家报刊在北京地区的独家发行权。2002年代理外报外刊的营业额为1000多万元，2003年又翻了一倍。如《财富时报》是山东黄金集团投资的一份以财富为特色的经济类报纸，其北京运营中心自2003年5月12日成立后，开始借《京华时报》发行中心的批零渠道在北京地区全面发行。尤其值得强调的是，这些外报跟《京华时报》不仅是业务上浅层次的合作，而且是理念上深层次的契合，他们跟《京华时报》一道团结作战，共同推进发行渠道建设，结成“战略伙伴”关系。
除了向订户投递报纸，《京华时报》发行中心还开展送水、送电影票、送书、送电子产品等其他物流服务。这样做扩充了发行渠道的业务，促使发行渠道增殖，反过来，有了更多的业务量和收入，也就巩固了渠道建设。
由于以上这些特色，《京华时报》“魔鬼发行”模式创造了很多业内奇迹，跟很多“国内第一”联系在一起：《京华时报》首期发行30万份，在国内报纸发行史上是第一次；《京华时报》发行中心设立“京华发行奖”，促进采编和发行的互动，在国内是首创；《京华时报》发行中心创办《京华发行人》（现改为《蓝帽在线》）内部刊物，定期交流发行经验，这是国内第一个发行专业刊物；谭军波、金锋主编的《自办发行管理模式》，这是国内第一本关于自办发行方面的专著，等等。
