B.拾穗者型企业文化：这种企业文化为中小型企业所特有，其战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能分散而模糊，价值体系的基础是尊重领导人；
C.菜园型企业文化：这种企业文化强调着力维护其在传统市场的统治地位，强调家长式经营，对工作人员的激励处于较低水平；
D.大型种植物型企业文化：这种企业文化为大企业所特有，其特点是，能不断适应环境变化，强调对员工的主动性和积极性进行强化激励。
这种分类法过于关注外部特性，它把企业文化的特性归结外部环境的决定，是企业文化分类上最失偏颇的一种。企业文化体现的更多地是企业的思想意识、思维方法和行事模式，其形成有其外部环境的原因。但夸大了这种环境的作用，也就没有企业文化建设了。并且其分类边界的界定也不清。所以它更是无助于指导企业文化建设。
二是依主导资源为据的分类法。它是按照企业对经营过程中对不同资源重视程度的不同而归类划分的。它把企业文化分为三类：
A.科层型企业文化：这种企业文化为垄断行业的公司所特有，强调非个性化的管理作风，金字塔式的组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角；
B.职业经理型企业文化：这种企业文化强调工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构具有灵活性，内部竞争激烈；
C.技术型企业文化：这种企业文化是技术专家掌权，具有强悍的家长作风，控制依赖技术秘诀，在组织结构上强调职能控制的主导性。
这种分类法太过表面化，仅仅依据表面现象进行分类，依这种分类进行企业文化建设，企业文化建设就失去自主实施的价值和意义，更谈不上通过企业文化建设来推动促进企业持续稳定发展。
4、企业文化构成理论的混乱
如果把企业文化建设当作企业基因工程的实施来讨论，就不得不讨论企业文化的要素构成问题，不了解企业文化内部的构成，任何试图把它当作一个工程来建设实施的努力都不免无功而还。不知道被构建对象的内在结构是怎样的，每个构成部分是由什么构成的，就对它的建设进行施工，不免荒唐。从哪里开工，到哪里完工的定义就没有，怎么施工？所以，把握企业文化构成要素是自主进行企业文化建设的前提。只有准确地把握了企业文化的要素构成，才有可能依照其构成要素分别进行规划设计，并依照构成要素的形式和内容分别构建，才有企业文化建设的自主实施。
对于企业文化构成要素的分析，无论中外学者，都是众说纷纭，莫衷一是。也正是这一原因是才导致企业文化建设实施活动不同，内容各异，效果低下。从而使企业文化的自主建设难以取得推动促进企业持续稳定发展这样的真实作用。
下面仅就有代表性的四种企业文化构成理论作一介绍。
其一，沙因的三层次五维度构成说。
沙因将组织文化分为人工制品、信仰与价值、基本隐性假设与价值三个层次。
A.所谓人工制品，是指那些外显的文化产品，能看得见、听得见、摸得着，比如制服等，但却不易被理解的部分。
B.所谓信仰与价值，是隐藏于人工制品之下，是组织的信仰与价值，其内容包括组织的战略、目标和哲学。
C.所谓基本隐性假设与价值，是组织文化的核心和精华，是早已在人们头脑中生根且未被意识到的假设、价值、信仰、规范等，由于它们大部分出于一种无意识的层次，所以很难被观察到。然而，正是由于它们的存在，人们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。
沙因同时又把组织文化分成以下五个维度作了分析。但五个维度的内容都属于价值观念的内容，所以这五个维度的设置，弥补了其定义中缺少共同价值观念这一内容的缺陷。
A.自然和人的关系：它指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而组织的健全又要求组织对于当初的组织／环境假定的适当与否能够随着环境的变化不断进行检查和修正。
B.现实和真实的本质：它是指组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实性和现实性，以及真实性是否可以被发现等等一系列假定，同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实，社会的现实和个人的现实，在判断真实性时可以采用道德主义或现实主义的尺度。
C.人性的本质：它包含着哪些行为是人性的，而哪些行为是非人性这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的等等假定。
D.人类活动的本质：它包含着哪些人类行为是正确的，哪些人类行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。
E.人际关系的本质：它包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势（比如是竞争的还是互助的）等假定。
沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，是深深地隐含在有形的组织层次之下，要了解它是非常困难的。通过对组织构造、信息系统、管理系统，以及组织所公开发布的目标、典章以及组织中的传说等可视层的分析，能够推论得到的文化信息是有限的。
企业文化构成理论分析的目的应该是为其自主建设实施服务的，但沙因的三层次五维度构成分析法，仍是含混不清的，对企业文化的自主建设实施几乎起不到什么的作用。
其二，肯尼迪和迪尔的五要素构成说。
美国学者迪尔和肯尼迪在合着的《西方企业文化》一书中，对于企业文化的构成，专门作过分析，他们认为企业文化是由企业环境、企业价值观、英雄人物、习俗与仪式、文化网络五个要素构成的。各要素的内涵他们也都作了定义。
A.企业环境。它是指企业的营运环境，其内容包括企业的、社会的、法律的、文化的、技术的各种因素。
B.价值观。它是企业文化的本质和精髓、核心和灵魂，是企业全体人员的共同意识和价值取向，有什么样的企业价值观就会有什么样的企业文化，员工就会有什么样的行为。
C.典范人物。它是企业价值观的人格化。企业价值观要转化为职工的行为规范，树立英雄和学习典范是一个重要途径。企业的典范人物可以是企业的创始人或企业的领导，以及通过公司内部评比评选出来的劳模，在职务上也可以是普通员工。只要他们在岗位工作中倡导并践行企业的价值观，努力取得突出成绩即可。
D.仪式和典礼。它是企业的一项例行并形式化的活动，但企业价值观必须通过一定载体来体现。通过它可以向员工展现公司的价值观、宣传企业宗旨，从而达到潜移默化地把企业文化融合到员工行动中去的目的。其形式多种多样，如表彰活动、聚会娱乐活动、庆祝仪式等。
E.文化网。它是企业文化传播与沟通的媒介和载体。通过文化网迅速实现员工思想意识的沟通，传递英雄事迹和企业提倡的行为规范，进而推动企业文化的形成和发展。
在迪尔和肯尼迪所分析界定的企业文化五个构成要素中，企业环境是形成企业文化最大的影响因素，是建立企业文化的前提；价值观是企业文化的核心；英雄人物、文化仪式则是企业文化的具体表现形式；文化网则是企业文化进行传播的途径和渠道。
迪尔和肯尼迪的五要素构成分析，应该说为企业文化的自主构建提供了一个粗略的框架，其逻辑关系也可为自主构建企业文化的实施操作提供一定支持。但五个要素的分析过于粗略，并且把企业文化风貌和性质的作用因素——企业环境当成了企业文化本身的构成部分。这是逻辑上的错误，我们不能说某人因一次车祸把腿辗断了成了一条腿的残疾人，就说车祸也是他这个人的一个构成部分。同时，他把传递文化信息的载体、渠道也归为文化本身的一个构成部分，更是偏颇，就像问汽车有几个构成部分，回答说有车身、车轮、发动机和公路一样逻辑混乱。
其三，麦肯锡的七要素构成说。
20世纪70年代，为了研究战略、组织机构与管理效益的关系问题，美国麦肯锡咨询公司组织两个研究组，一个是战略研究组，一个是结构研究组。经过向企业家、理论家咨询和深入实际的调查分析而得出的结论是：任何一种明智的管理，都涉及7个相互关联的变量。这7个变量是：结构、战略、系统、人员、作风、技能、共同价值观。由于这7个变量的英文都以字母“S”开头，同时他们又用这7个变量组合成一个结构图来表示其相互关系，因此这一理论又被称之为“麦肯锡7S框架”。
帕斯卡尔和阿索斯在其企业文化理论的代表作《日本的管理艺术》一书中，对7S做了这样的解释：
A.战略是指一个企业如何获取和分配它的有限资源的行动计划。
B.结构是指一个企业的组织方式——是分权还是集权，重视直线人员还是参谋人员，即他们的相互关系在组织结构图上是怎样排列的。
C.系统是指信息在企业内部是如何传递的，一般用制度进行限定，但有些制度是正式的，有些制度是非正式的。
D.人员不只是指直线和参谋人员，而是包括企业内部所有人员的组成状况。
E.技能是指企业和它的关键人物的特长及竞争对手所没有的卓越能力。
F.作风是指高级管理人员队伍的行为模式，也可以指整个企业的作风。
G.共同价值观是指企业的最高目标，它是一个企业及其成员的奋斗目标，是能将员工个人和企业目标真正结合在一起的价值观和目标。
在“7S”框架中，“麦肯锡7S框架”的定义者强调，共同价值观处于中心地位，是它把其它6个“S”粘合成一个整体的，因而它成了决定企业命运的关键性要素。
