带着思想去工作，在疑问中找方法
思想决定成败，带着思想工作已经成为企业对班组长的必然要求。有头脑的班组长才是最有价值、最有发展前途的班组长。那么，作为一名班组长怎样才能带着思想去工作呢？
一、掌握方法，善于思考
思考是班组长的必备能力。在工作中遇到需要解决的问题时，班组长要根据掌握的第一手资料，运用自己的知识和实践，依照正确的方法处理问题。
二、开拓思路，打破束缚
班组长的工作不可能一帆风顺，总会遇到一些难以解决的问题。这个时候，班组长需要开拓思路、打破束缚。要充分运用所学的知识和工作经验，并根据岗位的职责和要求，积极思考如何打开工作局面；如何利用质量体系和环境体系的逐渐完善，进一步提高员工的质量意识和环境保护意识。充分发挥他们工作的能动性，以促进公司体系绩效的持续提高。
三、对工作中的大事小事，要“一视同仁”
那种认为工作中的小事可以忽略或无关紧要的想法，可能正是导致工作中漏洞百出的直接原因。最好的班组长在工作中应该带着思考去处理工作中的一切问题，以最高的标准要求自己，能做到最好，必须做到最好。
四、将思想化为行动
不能将好的想法落实在行动中，导致好的想法和策略成为空谈是班组长不能有效管理的主要因素之一。一名称职的班组长要有“赢在思想、成在行动”的思维，并要有执行力。
五、武装头脑，以更高更全的视野考虑问题
班组长在积极主动工作的同时，更应该站在更高的领导位置上思考问题。
“人因思想而伟大，班组长因思想而出色”——企业需要有思想的班组长。班组长是企业基层管理的领头兵，是公司战略和规章制度的落实者，是一线生产的指挥者和组织者。他们在组织中起承上启下的作用，他们的管理水平和自身组织水平的高低将最终影响公司的经济效益和战略目标的实现。所以，企业要获得长足的发展，需要有思想的班组长做坚强的后盾。
“换一个地方打井”，懂得转换思维
“换一个地方打井”是指人们在思考问题时，其思路在一个方向上受阻时，便马上转向另一个方向。这就是“打得赢就打，打不赢就走”——通俗的转换思维。班组长在执行管理工作的时候遇到了问题，不必吊死在一棵树上。不如转换思维，换一种方式解决，因为方法总比问题多。
那么，该如何通过转换思维来解决问题呢？
一、以类比法解决问题
敏锐地寻找相似性，运用类比的方法有可能发现新的灵感，从而能更快地找出解决问题的思路。
二、以加减法解决问题
加减法在管理中的用途很广泛，效益和效率总是在不断加减中得到提高。加减有度的核心是合理化。
三、以侧向法来解决问题
碰到问题时，从侧面去想，在最不起眼的地方多下功夫。把问题的根源发掘出来，并把它的价值扩大。这样往往会有意想不到的效果，问题的解决也会变得更简单更方便。
四、以系统法解决问题
系统的方法简单来说就是在解决个别问题的时候要全面考虑：解决个别问题要考虑对整体的影响；解决局部问题要考虑对全局的影响；解决当下的问题要考虑对未来发展的影响。
五、以更简单的方法解决问题
什么是简单的方法？简单的方法意味着最有效、最见效、最快效的工作方法。当然是多思考，在用行动解决问题之前，先想好解决的方法。实际上就是用思维成本的增加来换取现实成本的降低。
六、以W型方法解决问题
用W型方法解决问题是对“退一步海阔天空”的最好诠释。有时候我们只有改变原来的角度，才能更清醒、更全面地看清和认识事物，进而找到更好、更准确的解决方法。其中的奥妙之处在于以主动的“退”换取更大的“进”。
正确的方法，才有正确的结果
从企业管理的角度讲，正确运用工作方法，是每个班组长在工作中时刻要面对的问题。实现管理目标，需要运用不同的方法来保证；解决班组工作上的各种矛盾，需要运用不同的方法来处理；平衡各种利益关系，需要依靠不同的方法来完成。因此，一个好的班组长，在工作中要想取得满意的结果，就一定要选择好正确的方法。
那么，班组长在管理工作中应该如何正确运用和掌握领导方法呢？
1.摆正自己的位置。从工作的实际情况来看，班组长要谨记自己“兵头将尾”的位置，进而使自己的言行举止以这个岗位角色为基点扩展开去。
2.抓住工作重点。班组长的关键职责是劳务管理、生产管理和辅助上级。所以在实际的操作中，班组长的一切工作应该以这三点为中心来展开。
3.搞好调查研究。开展调查研究，是推动班组各项工作的有效办法。
4.班组长要树立典型。班组长在工作中要善于发现和树立员工典型，因为榜样的力量是无穷的。
5.及时解决员工提出的各类问题。班组长也是一个领导，那么相应的就应该树立服务的观念。当下属将自己的困惑和难以解决的问题反映给班组长的时候，班组长要引起足够的重视，防止该问题扩大化。
6.大局为重。正确的处理方法才会带来积极的结果。当班组长处理班组事务的时候，一定要有大局观，以工作为重，不论关系亲疏，不论个人好恶。
7.班组长要用人不疑。班组长要想处理好班组工作，激发班组凝聚力：一方面要通过实际行动来表现出对下属的信任，对下属合理授权，无特殊理由不要轻易怀疑下属的做法；另一方面，班组长要在感情上让下属觉得自己是被信任的。在对班组员工讲话的时候，班组长应该谦虚谨慎、语言温和、留有余地。
8.班组长处事要灵活。要在坚持原则的同时，注意采取随机应变的领导方法，灵活机动地从工作实际出发处理问题。
9.坚持原则。在管理工作中，原则问题往往是涉及企业发展根本利益的重大问题。班组长要敢于坚持原则，敢于维护企业和员工的根本利益。
10.善于用理智控制情绪。控制好自己的情绪是班组长正确处理问题和矛盾的前提。在不冷静的情况下，领导者很难保证处理问题的心态不发生变化，也就很难保证处理问题的方法不发生偏差。所以，冷静处理问题，是班组长要十分注意的方面。
11.善于尊重和理解员工。在班组中，班组长和员工之间，虽然工作岗位和工作性质不一样，但在人格上却是平等的。领导应该做到尽可能地尊重和理解自己的下属，这样才能赢得尊重，才能树立起权威。
12.善于运用赏识教育。对下属进行表扬，即使是很小的成就，也应及时地肯定，使下属感到自己被赞赏，从而增进工作的积极性，进而提高工作效率。
13.时刻体谅下属的难处。下属出现失误时，要尽可能地主动为他们承担责任，尽可能地给他们机会。这样做一方面有助于下属深刻反思，认识到自己的失误和问题给领导工作带来的麻烦；另一方面有助于下属产生一种知错即纠、将功补过的积极进取心态。
突破常规，不做经验的奴隶
企业的发展中积累了很多的生产管理经验，形成了很多的惯例和条约。这些经验让我们的班组、车间和企业得以正常运行。这是好事，但是有时候某些老的旧的东西会阻止我们前进的步伐，尤其是在创新时代。因此，班组长一定不能墨守成规，一切按照旧的模式进行生产管理，要敢于打破惯例。
要想创新，打破常规是必经之路。那么，怎么打破，又有哪些需要打破呢？
一、建立打破常规的勇气和决心
第一个吃螃蟹的人总是在前途未卜的情况下，还要面对他人的质疑和不支持，所以很多人在这些困难面前总是变得懦弱，止步不前。但是一个追求创新，“要吃第一个螃蟹”的班组长会用其超凡的勇气和决心排除万难，证明自己的观点。
二、起用新人，创造成长的平台
按照以往的经验，员工在刚来的时候，做的最多的就是打杂。但是，创新型班组要敢于起用新人、善于培养新人，为公司储备可用人才。
三、鼓励员工向传统提出挑战
在传统经验上，企业的管理只与管理者相关。其实要想成功，应该把一些员工拉到参与管理的队伍中来。因为员工才是生产第一线的先锋，在生产上出了问题第一个有察觉的就是他们。
四、容许员工犯错
人总会犯错，不要员工一犯错就处罚，对犯错的员工要大度点，效果可能会更好。另外，在创新过程中，要允许失败的发生。面对那些出发点很好，只是结果不尽如人意的尝试更要宽容，因为这次的失败也许就是下次的成功。
五、让员工的思维方式由“要我做”变成“我要做”
传统的做法就是要求员工必须怎么做，而打破常规的高明之处就是鼓励员工自觉奉献。当然，这其中健全完善的制度是让员工发挥主动性的基石。
六、充分发挥每个员工的个人优势
按照传统的想法，是让人去适应岗位，如果不能适应，就尽量给员工机会学习，参加各种培训。但是，为什么不打破常规，“他干不好很可能是因为不适合这个岗位”来想问题呢？最好的方法是给他调整一个更适合他干的工作，不要无谓地去改造他。
七、不要沉溺于以往的成功
很多事实证明，不能创新还是因为沉溺于过去的辉煌。他们错误地认为以往的胜利可以促使现在甚至将来的成功，但是事实却并不是这样：沉溺过去，每天将曾经的成功挂在嘴边炫耀只会加速衰亡。班组长也是一样，不能以过往的成就和经验来处理工作和管理员工，应该以适应当下、着眼未来的思维处理事情，才能获得成功。
八、提高生产力
能够打破常规实现自我革新的企业之所以成功，最主要的原因除了不断改进之外，还因其能在降低成本和提升生产力上大步跃进。
以往的企业在寻求企业利润和企业发展中，很多时候只要按照已有的制度和前人的经验一步一个脚印就能获得成功。但是现代我们处在高速发展、变化无穷的新经济时代，要想主动地获取增长的机会，企业只有打破常规才能走向成功之路。班组在这种模式中一定要紧随企业的步伐，发挥好企业细胞的作用。
创新，班组成长之魂
在中国移动吉林公司客户服务中心有一个这样的班组：他们平均年龄不足25岁，承担着中心的质量检查工作，他们就是吉林移动客服中心质量检查班。他们把“质量先锋，品质动力”作为工作口号，通过及时对员工服务质量的监督、辅导和纠正，使客户满意度和公司服务形象不断提升。
发现质检工作新途径的动力源于创新，创新的动力源于思考。为了做好质量检查工作，他们总结创新出了化面为点、化点为线的精细化的全新质检措施——“专项质检”与“全流程质检”。
“专项质检”就是将以往统一的质量检查内容分解为多个专项检查内容，并以针对性强、方法灵活、形式多样、对象明确的质检方法落实各项检查工作。在解决实际问题的同时，更加倡导鼓励优秀员工、促进员工自我管理意识提高的质量管理理念，实现了质量检查工作从“面”到“点”的转变。
“全流程质检”就是无论从服务流程的哪一个环节切入，都对服务的所有客户接触点进行全面质量检查。这种质量管理模式更加注重对质量问题成因的剖析和解决。通过促进、完善中心管理工作和流程达到提高服务质量的目标，大大减轻了一线员工的工作压力，同时也使质量检查工作无死角，全覆盖。
在创新实践活动中他们还建立了质量保证的“两个体系”，走出了企业与员工共同成长的双赢之路。
“分层反馈体系”，即对质检结果进行分类，以“日常差错小结”反馈普遍性问题，以“趋势问题警示”反馈存在下滑趋势的问题，以“重点问题通报”反馈突发性及重点差错问题。三个层次的问题反馈流程分别反馈至中心及各生产部门的各个管理层面，将质量管理演化成为联动所有生产部门解决服务质量问题的牵引主线，促进了服务质量问题的解决。
“员工帮扶体系”就是帮助员工提高服务技能。他们通过实施“在线培训”、“现场指导”、“友情一帮一”等帮扶工作，加强服务技能薄弱员工群体的指导力度。在帮扶中，质检员以亲情、友情感化，用坦诚、真挚的关怀，赢得员工的信赖，使百余名后进员工走出了工作低谷。
两项措施，两个体系的创新实践取得明显成效，中心一次性解决率提高10%，客户满意度提升了1.57%。
“快乐课堂”是质检班员工素质提升的加油站。这项工作本着提升员工工作质量、生活质量的双向目标，共设置“服务课堂”、“业务课堂”、“时尚课堂”、“健康课堂”、“文学课堂”、“美食课堂”、“品质生活”、“艺术课堂”等八大类课程，由班组员工自愿担任讲师，员工们也可以根据自己的兴趣爱好自愿参加不同的课程。
2010年，在质检班中形成了一种全新的管理文化，那就是“优势管理”。通过创建“员工技能管理系统”，全面改变了以往单一查找短板，针对不足进行改善的管理方法，而是帮助员工发现和发挥自身优势，明确定位，建立自信，以长板带动短板提高。“员工技能管理系统”将员工的岗位技能要素分为三个类别：基础技能、综合技能和特长技能，并对基础技能和综合技能按长板和短板进行划分，特长技能则作为员工的长板。技能管理主要通过以下四个步骤进行实施：
头脑风暴：全员参与整理和确定岗位技能要素；
自测自评：员工自行将各项技能要素进行归类；
扬长避短：帮助员工发扬长板优势，解决短板不足；
量才适用：优化责任分工，使每项工作都由最适合的员工承担。
施行技能管理是对班组管理工作的一次大胆尝试，这项管理措施给质检班班组带来了前所未有的前进动力。通过对员工技能的肯定和认可，员工对待工作的态度明显改善，自我管理意识显著增强。
