文化合作的工作是分析两家企业文化的不同特点，发掘两家企业文化的长处，看到它们的不足，取长补短，吸收两家企业文化的优势，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。
康柏与惠普相比，是一个充满创新与灵活精神的年轻企业。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏员工更倾向于着眼未来，看准了就行动，不太看重程序。康柏决策是迅速的，操作是灵活的。惠普则是一个具有60多年历史的公司，积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，创新精神和必胜意志使惠普之道得以延伸。
惠普在合并以前，建立了“以客户为中心”的集中式的组织架构，提出了“全面客户体验”（TCE，TotalCustomerExperience）的商业模式，在网络化的智能终端产品、永续运行的信息基础设施、电子化服务应用发展平台3个领域，创建一个以网络提供服务的科技生态系统，为用户提供创新的科技、产品及服务，使企业和人类社会能够驾驭科技，享受到全方位的“科技体验”，让客户得到全面、优质的服务，为推进企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。惠普致力于成为“体验经济”的先锋，离不开惠普之道的发扬，离不开核心价值观的延续。
与康柏相比，惠普的企业文化更为强劲，正如卡莉·菲奥莉娜所说：“这种核心价值观将会永远保留下来，只要这家公司存在一天，这种价值观就一天不会变。”新惠普将依靠原有的“惠普之道”，为康柏这家年轻而富开拓精神的公司，重塑更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。惠普将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合。
负责文化整合工作的一位高层人士表示，“我们已经在最短的时间内制定了一个非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来，而把弱点全部抛弃。”有了惠普和康柏的高度重视与充分准备，合并后的新惠普文化有更大的活力、更强的凝聚力。
文化建设
文化合作也体现在松下对中国教育事业的投资上。1979年，松下集团通过国际交流基金向北京大学、复旦大学赠送价值1．2亿日元LL设备；1995年，向中国和平友好发展基金会捐赠100万美元、设立“松下育英基金”；1996年，向上海复旦大学捐赠20万美元、设立“松下讲座”。松下电器还本着“以人为本”这一宗旨开展社会公益活动，很好地体现了其“入乡随俗”的合作文化的企业文化。
松下在中国的成功为其他公司在华投资企业的企业文化建设树立了一个典范。它表明，在现代化大生产的今天，企业管理已不仅是一种简单的方法问题，而是一种合作意识的培养和企业文化的建设。
美国劳伦斯·A·魏因巴赫曾说过：张扬理性开放实用宽容的企业文化，强有力的企业文化能够保证一家公司具有强大的凝聚力，因为它不是单纯的买下雇员的时间，而是在发挥他们的忠诚和创造力，激励他们齐心协力，共同思考解决难题。这样才能使今天的企业在不断适应市场变化的过程中稳步前进。
进入中国之后，惠普将自身的企业文化与中国优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，从而吸引了众多具有不同文化背景、不同个性需求的优秀人才。惠普公司还让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，最大程度地实现公司发展和个人提升，并逐步将中国惠普引向“一家具有卓越企业文化的高科技公司”。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团和国内考察团前往松下在中国的合资企业中去参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势。但除了这些，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通；相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下与中国合作的“中国化”企业文化。
松下集团一直注重企业文化建设，通过“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念。
“他山之石，可以攻玉”，受其海外经营特点的影响，松下集团在中国有一套独具特色的企业文化。松下集团的企业文化在中国本土经营过程中取得了巨大的成功。松下这种刚柔相济、宽严互补的“文化合作观”成为其出奇制胜的秘密法宝。
文化凝聚
大海之所以成为大海，靠的是涓涓细流的融汇；企业家之所以成就大事。靠的是对各具才能的部下的包容。成功的企业文化带来的是企业的凝聚力和活力。
企业财富有两类：物质财富和精神财富，这两类财富都可以用企业文化来概括。
走近联想，你会发现“把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”的核心理念，有着丰富的合作文化内涵。
联想集团的第一部管理大法——《联想集团管理大纲》明确提出：把“创造先进的管理模式和先进的企业文化”作为联想集团的发展目标之一。经过十几年的发展和摸索，联想已经形成了一个“以人为本”的联想合作文化体系。
人才的生产力是企业发展之本，人性的真善美是企业管理之本。
人才的培养和合理使用是增强企业综合实力的重要内因。企业要为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存、相互促进、共同成功。
在联想工作，几乎每个人都会感到工作的压力和负荷，那是因为要不断承担超越自己能力的工作。在联想，你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉，这也迫使员工不断对自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
联想认为，人力资源的培养也是一种投资，公司注重的不应是短期的损失而应是长远的效益，每个人能力的提高将会使企业受益无穷。“小公司做事，大公司做人”是联想的树人理念。联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高他们的能力，开发其潜能。联想有一套完整的培训体系，每个层次的联想人，都有机会在自己原有的基础上进一步发展。联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入；联想鼓励员工有创新的表现，认为只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展。
成功的企业文化，正是从点点滴滴的细节做起。
联想倡导平等、公开、透明、亲和的合作式人际关系。一方面，联想坚持认真、严谨、主动和高效的管理风格；另一方面，联想为管理部门的定位与众不同，“让你的服务对象感觉你是一个负责的值得信赖的企业家，让你的管理对象感觉你是一个热心的可以托付的服务者”。客户合作意识不仅存在于企业与客户之间，内部人之间也应具有客户合作意识。
联想重视激发研发人员的创新活力。作为中科院所属的高科技企业，联想认为无论从自身发展的需要或是社会责任的要求，都应致力于科技的发展和研究，激发企业人才的创新活力。对研发人员的贡献，光是用大幅海报宣传和物质奖励还不够，他们在重大活动中将研发人员推向前台，让人们与他们一起感受艰辛、分享喜悦。联想人的创新力量由此被大大激发。
以合作文化盘活有形资产
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，“以无形资产盘活有形资产”要通过“以合作文化盘活有形资产”来实现。
中国家用洗衣机行业的快速发展始于70年代末。1995年全国洗衣机总产量达到约950万台，全国35个主要城市的家用洗衣机拥有率约为89％：这是一个潜伏着巨大商机的市场。
一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流。滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲则以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上所占的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。
1995年的红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位；许多工作人员都对公司的管理有意见；在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换4任经理，却均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。
