夏普公司属于一个高科技行业，其各业务部门相关性大，资源共享性强，所以采取的是经营控制而非财务控制，以激励员工们从公司的整体利益出发，共同推动公司核心资源的积累与维护。这一体系采用了一种更注重人员表现，而不是短期财务结果的经营控制体系。这种控制体系不鼓励为自己谋利的短期行为。在这种控制体系中，最起作用的激励方式不是年终奖励，而是升职。升职的根据是员工的资历，以及一段时间以来他在团队工作和联络等方面的卓越表现。
通过协调，与客户、供应商、雇员、股东等利益关联方建立良好的关系，是每一个企业成功的必要条件。如果缺乏协调，当经济环境发生变化时，过去所建立的良好关系很有可能会发展成侄桔，限制了企业应对市场的灵活性和弹性，成为导致企业经营失误的行为惯性。
美国第一银行（BankOne）曾是20世纪90年代初期美国利润率最高的银行，其市值甚至超过了美国运通和摩根银行。该行过去成功的经验是，通过资本扩张收购许多地方的银行，然后给予这些地方银行行长充分的自主权。这样，地方分行的行长具有非常高的工作积极性，并且可以根据当地市场的情况采取灵活的经营策略和推出适合当地市场的产品。这是第一银行在90年代初期成功的一个关键性原因。
但20世纪90年代中期以来，美国银行业经历了大调整和大重组，银行间的兼并和金融自由化的发展，使得整个美国金融业都发生了巨大的变化。第一银行所实行的分散化管理，使得银行的产品不统一，资源不能共享，从而在很大程度上增加了其经营成本，银行的市场地位逐步被国民银行和第一联合银行所超越。第一银行的高层认识到了产品统一和集中资源的重要性，但没有人能够下决心冒着破坏与地方分行的关系而收回原有的自主权。直到后来，第一银行从外部引入了一名首席执行官，才真正下决心牺牲与地方分行的关系来保证集中管理，从而使第一银行的经营业绩得以日趋红火。
良好的关系网本是企业成功必不可少的条件，但有些最终发展成为企业的桎梏，限制了企业应对市场的灵活性和弹性，成为了导致企业由成功走向失败的行为惯性。究其原因，是企业不能根据经济环境的变化，去开发新的市场，拓展自己的关系网，这种行为无异于固步自封，终使企业走向失败是发展的必然趋势。
协调意味着竞争者之间开始从刀剑相对变为握手言和，坐下来共同商议合作。
在竞争者市场上，为了实现知识的转移、资源的共享与更有效的利用，企业营销活动的主要目的，是争取与那些拥有与自己具有互补性资源竞争者的协作。比如在一些技术密集型企业，为了分担巨额的产品开发费用和风险，越来越多的企业与其竞争者进行协调。
现代企业已发展到“协作竞争”阶段，企业与竞争者结成各种形式的战略联盟，通过相互合作、相互促进在竞争中实现“双赢”。企业需要竞争者，与有实力、有良好经营制度的对手竞争，可以促使企业不断创新求变以适应竞争，又可以吸收对方的优点，这对企业的发展大有裨益。可口可乐与百事可乐的竞争即是最佳证明。企业间应该和睦相处，摒弃以前与竞争者拼个你死我活的传统观念，正如松下幸之助所说：“做生意固然需要竞争，但仔细想来，任何人都不是为了竞争而做生意的。心胸开阔的风范，更可令顾客对店家产生信赖。”
不发出那些人们不予理睬的指令
——有实力才有魅力
管理者的责任在于不发出那些人们将不予理睬的指令。发出那样的指令只能有损于他的权威。
——【新加坡】帕金森
做为管理者需要更多的是有令人慑服的魅力，而不是令人生畏的权力，是否拥有这种魅力，是一个管理者成功的关键。
有人用“管理者＝实力＋魅力”来概括现代企业管理者的特征，突出了实力与魅力是构成管理者能力的因素。要成为一个优秀的管理者，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的管理者气质。这种管理者气质，我们通常称之为魅力。
管理者，其实就是把魅力发挥到极致，影响他人合作，从而实现目标的一种身份。正如印度圣雄甘地说：“管理者就是以身作则来影响他人。”
魅力是一种绝对可以让人信服的气质，成功的企业家正是靠它广泛合作，取得了辉煌的成就。
在企业家的个性中，有一种任何摄影师都无法捕捉、任何画家都无法再现、任何雕刻家都无法刻画的东西。这是一种人人都能感觉得到，然而却无人能够表达，无法加以形容的微妙的东西。这就是和一个企业家一生的成功都相关的魅力。
这种被称为魅力的东西，是看不见、摸不着的，人们把这种品性称为个人磁力。魅力无论在哪种情况下，都涉及了一种难以名状的强有力的感情纽带。他们认为，如果把魅力看作是个人内在固有的东西，那它只能在你与他人交往的过程中显露出来。魅力首先是一种关系。在这种关系中，管理者和追随者的内在自我，是那样紧紧地交织在一起。而魅力来源于人们杰出的实力。只有当自己有足够的实力去引导一个企业的发展，那么自己就具有很大的魅力了。魅力的绝对来源是自己的实力，
作为一个企业家，往往要做的最大的投资就是让别人喜欢和你相处，自己掌握让别人与你愉悦相处的艺术。努力做到举止文雅、为人随和、宽宏大量。这种长期的投资所创造的价值要远远超过任何可以用金钱衡量的货币资本。因为有了这种品质，无论你走到哪里都会左右逢源，大受欢迎。
如果让许多事业有成的企业家仔细去分析一下自己成功的原因，他们可能会吃惊的发现，原来成功的一大部分是归功于自己习惯性的礼节和许多其他受人欢迎的品质。相反的，如果一个企业家不具备这些品质，那么纵然他具有聪明才智，也不会使他成为一个商业大亨。因为无论他多么强干、多么的才华横溢，粗俗的品质会让人对他敬而远之。
一个杰出的企业家不是靠仪表来成就的，但是他们确实又得通过仪表来传递信息。参加商业谈判，你的仪表正式而且大方，是对对方的尊重；参加周末晚宴，你的仪表高贵而典雅；在工作时，你的仪表端庄而笔挺，那么你在所有人的眼里都是一个实在的人。如果一个人的仪表不得体，可能他就会被别人轻易地否定；一个人不得体的打扮，也可能会在交往中坏事，别人也就很难再听他说什么。
企业家赢得追随者是靠努力争取来的。即使一个人有很多的头衔，但是他仍需要个人威信。这种威信是影响者从被影响者那里自然而然获得的。而且一提到这种威信，人们就会联想到那些颇具魅力的人。地位能够产生对他人的权威，但个人威信却来自于尊重和喜欢。一个真正有魅力的企业家，当他的威信积累到一定程度时，他自然就会脱颖而出。
不管你的想法有多么好，不管它在技术上会带来多大的进步，或者在经济上会创造多少收益，要是你不能让别人接受它，那一切都是枉然。人们需要做的就是去说服他们，让他们明白，他们真正需要做的事情，正是你提出来要做的事情。
一个企业家如果其他都面面俱到，只是缺少见识，那就像盛装打扮之后，却没有地方可以去一样。相反，如果工作上凡事都有自己的主张，那就会把个人魅力展现得淋漓尽致。
有位颇有成就的企业管理者在研讨会上，曾单刀直入地告诉职员：“在现实世界里，众所皆知的一流企业家，无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量。尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的管理者魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之中谁能做到这点，谁就能成为一位成功的管理者，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
减轻各人肩膀上的重量
——合作意味着力量
人多了，各人肩膀上的责任就减轻了。
——【挪威】易卜生
对绝大多数企业来说，其核心资源是有限的。相对于企业的发展策略而言，总是存在着资源“缺口”。以企业自身已有的资源为支点，撬动企业资源杠杆，通过集中借入、使用、融合等手段来弥补资源缺口，实现资源持续升级，是解决企业资源状况的重要手段。有限资源集中使用，这就如同打仗，在敌强我弱的情况下，如果全面进攻或全面防御，兵力分散，必遭灭顶之灾。只有集中优势兵力才有取胜的可能。
通过合作共享核心资源，适应企业竞争和扩张的需要，诺基亚由3个子公司合并成一个颇具实力的大企业。
诺基亚的生命历程开始于1865年。同样具有奋斗精神的一家橡胶公司和一家电缆公司也和诺基亚一样在市场上有了骄人的业绩。但是不满足现状的三家公司在成功地占领了国内市场后，诺基亚希望摆脱单纯的纸产品的局限性和其他两家公司力图打入国际市场都成了亟待解决的问题。很巧的是，当时由同一批董事通过不同的董事会掌握着3家公司，这些公司共同面临的为了早些在国际市场立住脚所需要解决巨大的投资等问题让这些董事们伤透了脑筋，要知道，这3个公司虽有一定实力，但是任何一家要想尽快开拓国际市场都无法独自承担相应的资金问题。于是，几经考虑，三家公司合并的问题被提了出来。在无数次接洽后，根据当时的政局变化，最终董事会决定由芬兰橡胶公司拥有诺基亚和电缆公司的股份，并且在多方考虑后，最终命名为诺基亚集团。
为了保证新技术在整个公司不同产品上得到广泛应用，不引起各部门的利益冲突，公司专门成立了多个跨部门的委员会，整合各部门利益，确保技术共享。
技术上的共同分享会激发合作力，领导者能做到“与民同乐”，也是一种最有效的激励手段。同乐也就是分享快乐，领导者主动与下属分享，下属会产生一种参与感，同时，分享也能让人感受到一种良好的团队力量。参与分享的人认为自己是团体中的一员，油然而生一种自豪感和成就感。在单位、组织与企业里，领导与下属或职员或员工一起分享工作后的成果，分享工作中的权力，会让大家感到一种自我成功的成就感，同时也增加了他们对团队的忠诚。
领导者在自己的管理中，建立起良好的团队精神和伙伴意识是激励大家努力工作的一个有效途径。让人们认识到在本团队中自己不仅仅是一个普通的职员，更是整个事业发展的伙伴，这将极大地激发其责任心和增强其成就感。
树立合作意识，最重要的就是要懂得分享，分享成果、分享价值、分享义务和权利。不要等到某事成功之后才让下属们一起分享成功的喜悦，而要在工作过程中与下属们一起分享工作的艰辛，一起分享决策的权力。有个成语叫同甘共苦，一个领导者如果真正做到这一点，它超过其他所有的激励。通过与下属分享艰辛与成功，这使得下属们体验到一种与领导者和同事亲密的伙伴关系，这会从内心激发一种工作激情。
孔子说：“道不同，不相为谋。”合作中目标一致、立场共同可以激发凝聚力。思想目的不同，没有办法共同相谋，没有办法互相讨论计划一件事，只好各走各的路。走着不同道路的人，就不能在一起谋划。也就是说，人们只要站在一个同样或者相近的角度，才会想到一块儿，有个共同的目标，就会说到一块儿，自然也可以合作去干共同的事业。当下属或员工看不到希望，信心就没有了，领导者要告诉对方希望所在，拨开迷雾，让其看到路在脚下，这样信心之火又会重新燃起。所以，领导者首先要创造与员工的共同立场。所谓的共同立场，就是领导者和下属之间达成一种默契：上下一心朝着相同的目标奋进；遇到困难时，风雨同舟，互相支撑，共渡难关。要给予利益，可以说，利益是大家心系组织、公司或部门的一条纽带。人人都趋利而动，领导者及时提供奖赏，下属们必然会凝聚到领导者的身边，愿意接受命令指挥。要明确地揭示团体的共同利益，从而上下达成共识，团结一心，为实现共同的目标而奋斗。同时，领导者还可以通过寻找与下属们的共同点，以此让他们产生一种“自己人”的意识，从而与他们建立一种彼此信赖的关系。可以说，共同点愈多，关系就愈亲近，效果也就愈好。
树立合作意识，要让大家有归属感。例如在企业里，年轻员工的“跳槽”会使企业在人才方面蒙受不小的损失。对于年轻人来说，他们更为注重家庭生活，工作择业的范围扩大了，对工作各方面的要求也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等等。他们对单位的依赖感和亲近感远不如老员工，他们最看重的往往是收入的高低，而不像中年人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，就会跳到条件更优越的单位去，谋求更好的发展机会。而对于企业来说，“跳槽”则会带来人才、信息、公关以及正常工作秩序方面的重大损失。因此，如何留住他们，并激发他们的积极性，让他们有归属感便成为一个有待解决的重要问题。
一般来说，受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感觉良好，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。针对他们的这种特点，让他们产生归属感，激发他们一直为企业工作的关键就是通过分享满足他们的需求，进而从感情上让他们愿意为公司奋斗终身。
可见，上下分享、树立合作意识，可以让大家共同拥有一种额外的责任感和心理上的满足感，从而会更主动、更有激情地去完成工作。
快速使双方的实力上升到一个高度
——合作意味着领先
真正的效率，是由人的自愿合作产生的。
——【美】伍德罗·威尔逊
DOS的开发，为微软奠定了一个胜利的基础以后，微软的发展进入了一个“十倍速”时代，它已经把好多原先与它并驾齐驱的电脑公司远远地抛在了后面。
就在这个时候，盖茨和艾伦开始物色一个联盟了，一个可以互相促进、并肩作战的联盟，这个联盟伙伴便是在电脑业界大名鼎鼎的英特尔（Intel）公司。
“那是在1978年，我第一次会见格鲁夫，当时对我们来说可是件大事。微软只有11个人，而英特尔已是一万余人的大型企业了。”保罗·艾伦——微软公司当时的副总裁如是说。
