当然，在批评的时候只是针对下属的某一个错误，而不要涉及旁人和旁事。如果错怪了下属，要向下属道歉，而且反思自己为什么会喜欢或讨厌某种行为或某个人，警惕自己以后不要再犯同样的错误。批评前也可以找找自己是否也有责任，在批评中要先肯定下属的成绩，再具体地指出其工作中的不足。
“失败是成功之母。”很多成功都是在经历了无数次的失败之后才取得的。新近几年，市场竞争日益激烈，各行业萎缩特别厉害，很多企业更愿意做那些没有把握的事情，没有把握就是最好的把握，回报率也大。什么事都要到有百分之百的把握才去干，那还会有什么大的进展？看上去保险可靠了，但企业的竞争活力也大大减弱了。在很多事情上会坐失良机。
当然，也不是说失败时一概不可责备。如果所有的失败都不能指责，那领导者恐怕就没有什么机会可以指责下属了。在此可以列举一些不可指责的类型，以供管理者在看到下属失败时作区别：
1.下属动机是好的。同样是失败，如果动机是好的，没有恶意的话，则不可指责。指责的目的是纠正和指导，如果动机良好而无心犯了错误，就没有必要指责。只需纠正他的方法就可以了。反之，基本恶意、懒惰所造成的失败，就须给予处罚。
2.指导方法错误。由于上司或前辈的指导方法错误而造成的失败，当然也不能指责。要先弄清楚责任所在，指责该负责的人。
3.尚不明确，不能加以指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，造成半途而废。
4.由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响。这种情况当然不是下属的错，下属没有义务承担这个责任。没有责任就不能指责。
能上能下种种，不过是举一个例子而已。情况是复杂的，多变的，什么事该指责，什么事不该指责，还须靠领导的判断力。
优秀的管理者应该统管全局，从全局上把握整个公司的运作，不应该为了员工一点点的错误过于计较，而是要多和员工沟通，总结经验，找出问题的症结所在，鼓励员工在以后的类似问题处理上更好的抓好细节，完美执行，高效执行。
管理箴言
1.对上司批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是有些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
2.犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
给下属再来一次的机会
《菜根谭》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”意思是说：宽恕别人的错误，就是帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误，就是要让别人再错上加错。
没有人愿意犯错误，但是人非圣贤又孰能无过呢？面对着一个犯了错误的下属，你是愿意严加斥责，使他从此以后在工作中畏首畏尾呢？还是愿意通过帮助使他认识到错误并加以改正，从哪里跌倒再从哪里爬起来呢？
其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。给予下属再来一次的机会，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其感激领导的宽厚仁慈；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到别人的歧视冷落时，这种愿望就更为迫切。管理者一旦提供这样的机会，他们就会进发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍，甚至几十倍的努力去弥补以前的过失。
在美国南北战争期间，有一个名叫罗斯韦尔·麦金太尔的年轻人被征人骑兵营。由于战争进展不顺，兵源奇缺，在几乎没有接受任何训练的情况下，他就被匆忙地派往战场。在战斗中，年轻的麦金太尔被残酷的战争场面吓坏了，那些血肉横飞的场景使他整天都担惊受怕，终于开小差逃跑了。但很快他就被抓了回来，军事法庭以临阵脱逃的罪名判他死刑。
当麦金太尔的母亲得知这个消息后，她向当时的总统林肯发出请求。她认为，自己的儿子年纪轻轻，少不更事，他需要第二次机会来证明自己。然而部队的将军们力劝林肯总统严肃军纪，声称如果开了这个先例，必将削弱整个部队的战斗力。
在此情况下，林肯陷入两难境地。经过一番深思熟虑后，他最终决定宽恕这名年轻人，并说了一句著名的话：“我认为，把一个年轻人枪毙对他本人绝对没有好处。”为此他亲自写了一封信，要求将军们放麦金太尔一马：“本信将确保罗斯韦尔·麦金太尔重返兵营，在服役完规定年限后。他将不受临阵脱逃的指控。”
如今，这封褪了色的林肯亲笔签名信，被一家著名的图书馆收藏展览。这封信的旁边还附带了一张纸条，上面写着：“罗斯韦尔.麦金太尔牺牲于弗吉尼亚的一次激战中，此信是在他贴身口袋里发现的。”
一旦被给予第二次机会，麦金太尔就由怯懦的逃兵变成了无畏的勇士，并且战斗到自己生命的最后一刻。由此可见，宽恕的力量是何等巨大。
但是，从古至今，还是有不少管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予重要性的工作。更有甚者，少数管理者就是喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我绝对不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”并大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。
世上没有十全十美的人，没有谁能保证一辈子都不做错事。因此，对待有过错的人才要有宽容的胸襟，不要因为对他们的期望高而求全责备。
作为一名优秀的管理者，如果你把任何的事都要求的尽善尽美，未免会把你搞的很疲惫。如果什么都完美，那么别人就没有机会。所以，你要学会“给下属再来一次的机会，不要把所有的事都做的完美”。
管理箴言
1.你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也是比较容易出现闪失的，因此，你就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和原谅他们。
2.作为管理者，应当认识到，优秀人才都会犯错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
3.只有第二次机会才有可能弥补先前犯下的过失。如果我们能宽容一点，给他再来一次的机会，鼓励他，而不是打击他，那么也许你真的可以看到奇迹。
允许失败相当于鼓励创新
接受部属成功是很容易的，但问题来自于容许成功的反面。受传统观念的束缚，中国人对失败者素来就缺乏宽容的氛围。比如，对失败者往往是价值全盘否定，古代就有“成者王、败者寇”的说法。正是由于失败的风险太大，才使得人们普遍缺乏冒险精神，才使得对这种精神的培养和鼓励长期滞后不前。所以，当那些有革新意识并具冒险精神的部属所做的一些尝试没能取得成功，而是失败，甚至是彻底的失败的时候，不要因此而惩罚他们。失败的部属已经感到非常难过了，羞愧、挫败感和尴尬的心情已经对他们产生了负面影响。此时，管理者要宽容一点，强调所做努力中的积极方面，并让他们以积极的、“吃一堑，长一智”的态度对待失败，鼓励他们继续前进。失败是成功之母。要承认失败，继续前进，尽管去尝试别的途径。
当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些火柴甚至就不可能再被划亮了。容许失败是管理者宽容和成熟的开始。因为发展会带来变革，而变革必然伴随失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。
在工作中采取一种“容许失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是管理者的另类激励。松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批评，直至解雇。
李嘉诚是华人企业家的典范，他的宽广胸怀和容人的气量让所有人都感到佩服。他对那些有功的属下自然倍加珍惜，但对犯错误的员工也没有心存怨恨，而是给他们改过的机会。
李嘉诚曾经不止一次地说：“作为一个企业家就要做到‘用人不疑，疑人不用’，只要你选定的人才就要敢放手让他们去干，不要怕他们犯错误。一次犯错，两次犯错，不可能永远都犯错。”很多员工都非常钦佩李嘉诚并没有因为他们一次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求在下次不再重犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。
李嘉诚从来不怕下属犯错。他曾经对公司的高级管理人员说：“任何人都会对自己部下犯错误感到不痛快，但是这样能解决问题吗？管理人员就应该为员工的错误交学费，只有付出代价才会感受深刻，减少犯错误的几率。”
有一次，公司的一个年轻经理和外商谈判。结果，外商非常傲慢无理，根本不把部门经理看在眼里，对合同的条款一再地挑三拣四。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判桌上吵起来，合同最后也没有签下来。
