画图解决“怎么办”的问题
框架5：用流程图展示“怎么办”
我们怎么用流程图改善经营？我们还面临着一个新的问题：应该怎么去说服执行官们（还有，怎么说服我们自己），告诉他们花上900万美元改进我们的软件产品能够提高销售额？我们得承认：从组织架构图里处于最低层的杰森的喜好马上跳到900万美元的支出，这的确是个大的跳跃，不是吗？
这么说，也确实有几分道理。不过，说的方式倒不一定对。事实上，先别急着说，我们先来看看结论如何得出。
当我们看到对象随着时间交互作用的方式时—质、量或位置在改变，但现在我们还可以看到它们对彼此的影响—我们看到了动因加效应，看到了事情是如何进行的。宝典告诉我们，当我们需要展示这样的动因加效应时，我们就要创建一张流程图。
流程图：基本绘画方法与要求
要从视觉上将杰森关于软件的需求和重建软件平台相联系，需要一张详尽的流程图。不过，我们不从这张详尽的图开始。我们先从简单的（但也同样有用的）入手。让我们看看执行官们怎么处理这样一个关于大额投资的决策问题。
框架图告诉我们，一个流程图的坐标系是从行动到反应的过程。当我们带着电子表格出现在执行官们面前时，他们首先会问我们：“问题明确了吗？”我们就从这个问题开始。然后他们会接着问，“你已经想到可能的解决办法了吗？”
我们知道，如果对这两个问题之中的任何一个说“没有”，我们马上就会被拒之门外。所以我们必须提出对问题的规定和预设的解决办法。
然后就是关于解决方案的讨论：从技术角度来讲这是否可行？如果答案是肯定的，那么进一步从资金角度来看是否可行？不是的话，就要重新考虑；但如果是的话，就要开始一个结论性测试：“胆识的考验”。我们的执行官们在软件行业摸爬滚打多年，对于真正解决燃眉之急和纸上谈兵的方案有着准确的直觉。于是他们会自言自语：“我现在看到的这些真的可以解决问题吗？”随后他们便会开始真正的思考。
如果执行官有胆识相信，成功的概率至少有75％，如果亮出绿灯，我们就可以安全地离开了。
现在我们知道走进会议室进行游说时要面对什么了。首先，我们需要明确解决的问题和相应的解决办法。我们需要同样的流程图来说明对最初问题的理解。但这次事情就更复杂，这真是一个坏消息：销售陷入停滞。
至于销售为什么陷入停滞，我们最少能找到3个可能的原因：第一，我们的客户群本身没有增长（事实并非如此，在过去两年里，它们每年以至少20％的速度增长）；第二，它们不再需要我们的软件了（但是我们的产品在这个新兴行业里是最全面的，任何竞争对手要提供类似的全套服务至少需要一年时间）。唯一可能的原因就是第三个，客户觉得我们的产品不再有吸引力。
为什么客户厌倦了我们的产品，原因可能有两个：要么是因为我们的软件让他们用起来很不满意，要么是因为我们对目标客户群的定位是错误的。这两者都有可能。有趣的是，它们引发的要求是一样的—需要更好地理解谁是我们的客户，以及他们究竟需要什么。
正因为如此，我们创建了客户群，现在应该知道谁是我们真正的客户了（技术人员，尤其是杰森，还有执行官，其次是会计人员），而且也确定了他们想从会计软件那里获取什么：灵活性、安全性和可靠性。这就有了一个可能的解决办法：如果我们的软件产品上述三种特征中的任何一个得到改进—尤其是灵活性，既然杰森对此那么感兴趣—那么我们就应该能提高销售额。
我们说服执行官的第一步就完成了：我们清楚地阐明了问题所在，并拿出了可能的解决办法。唯一的麻烦就是这个办法需要花费900万美元。现在我们就得让执行官们相信这笔钱的投入是值得的。
