在支行长需要履行的职责当中，最重要的是怎样管理好一个支行，这比他自己做多少事情更重要、更有价值。
我们知道，不同的人会有不同的管理方法，有时不同的管理方法会产生不同的结果，有时也会殊途同归，但是基本的管理方式和管理原则是所有人都必须遵守的。
换句话说，一个支行长的管理方式会受到多种因素的影响，其中最主要的是他的思维方式、基本素质、工作能力、行为习惯等，这些因素综合在一起支配着他的管理过程，但是无论具体的管理过程多么五花八门或者花样翻新，都不能破坏最基本的管理规律。而且，基本的管理逻辑和管理程序必须符合所在行的实际情况。
从支行的管理经验看，好的管理方式必须要在以下几个方面下足功夫：
第一，要有正确的理论指导，并把这些管理理论恰当地融合到具体的管理过程当中，而不是仅凭自己的感觉，很主观地判定应该怎么样。
第二，确切把握基本的管理标准，用这一标准去衡量自己的哪些管理方式是对的，哪些管理方式是有问题、甚至是错的，进而让自己的管理方式符合相应的标准。
第三，迅速将管理经验理论化，形成相应的管理规律，让员工能够在日常工作中明确了解你的管理思想和管理逻辑。
第四，保证管理的一致性、连续性。需要规范化管理的事务不应出现管理上的特例，需要程序化管理的事务不应出现管理中的突变，需要情境化管理的事务不能只重结果不重过程。
第五，加强管理的执行力。要么不说，说出来了就必须管理到位。
第六，管理方法要因人而异、因事而异，不能用一套思路、一类方法、一种形式去管理所有人、所有事。
第七，注重管理的有效性。也就是说，管理的内容、形式、方法等必须要能够让人理解，而且还要容易被人们接受，尤其是不能让人产生误解。
第八，不要单就管理说管理，而要在经营中加强管理，在发展中解决问题，在探索中寻求突破，通过业务活动的渗透让管理达到“润物细无声”的效果。
对于支行来讲，文化是管理的最高层次，思想为管理提供支撑，制度为管理提供有效手段，业务则是管理的表现形式。只有当所有这些都能够正常发挥作用时，管理才能切实见效。
为正能量“充值”
人是支行最重要的资源，也是最重要的管理对象。
支行长是直接面对一线员工的。整个管理过程既需要熟悉管理理论，又需要切实的管理能力；既需要在思想上灌输，又需要在行为上规范；既需要把握大方面，又需要在小的方面细致入微；既需要严肃的批评教育，又需要耐心的呵护体贴；既需要对共性问题的整体解决，又需要对个别问题的个性化处置。
这种直接面对员工的管理，需要的不仅是科学化的“管”，而且还要有人性化的“理”。不但要让员工知道应该怎样做，而且要让他们愿意那样去做，去自觉遵守管理的要求，努力做好自己的本职工作。
其实，管理的核心内容就是充分发挥人的主观能动性，实现既定的组织目标。因此，支行的管理也应该关注员工主观能动性的发挥，在调动员工积极性、主动性、自觉性和主人翁精神上下功夫。
可是在实际工作中，强调严格管理的支行长很多，而懂得鼓励员工的支行长却很少，所以大多数支行长给员工的印象都比较刻板，总是“看不到笑模样”。
其实，每个员工都想做好自己的工作，只不过囿于条件和能力，有些员工虽然作出了努力却没有成果，有些则是力不从心。越是这种时候，就越需要支行长给予他们帮助和鼓励。比如为员工“吹喇叭，喊号子”，这种正面、积极的管理方法是最容易为员工所接受的。
员工的工作激情一旦被激发出来，获得的正能量一旦积累到一定程度，他们的主动性和创造力将是不可估量的。
管理实践告诉我们，几乎没有哪个员工从一开始就想把工作做砸，或者没事就想跟领导对着干。令员工丧失工作热情的往往是那些不懂得鼓励的领导。而优秀的支行长一定会不断为员工的正能量“充值”。
我相信你会做得更好
吕女士刚到一家支行任行长的时候，前任支行长告诉她，员工小刘的工作态度最差，什么工作也不想干，还整天惹事。她到任后了解情况时，发现其他员工对小刘的看法也大致如此。
为此，她特别留意观察过小刘，发现她工作时的确不主动，还常常出错，而且动不动就请假，与同事的关系也不是很和谐。
面对这样的员工，应该如何管理呢？
一次，吕女士发现小刘的工作状态很懈怠，便马上走过去，关切地问道：“我看你现在很忙，有什么需要我帮助吗？”第一次受到这样的关心，小刘用惊讶的眼神看着吕女士，一时不知说什么好，眼睛却有些湿润了。
吕女士似乎从小刘的眼神中悟出点什么，便找她谈心。
她先是肯定了小刘的工作，帮她分析自身工作的优势和劣势，一起讨论寻找可以改进的重点，并明确地告诉她：“我相信你会做得更好。”
小刘好像一下子看到了希望，重新树立起信心，工作状态有了很大的改观。
从那以后，只要小刘在工作中有一点起色，吕女士都会及时给予肯定和表扬。
小刘在不断感受到激励的同时，心情变了，心态变了，对同事和领导的态度变了，工作效率和效果也变了。
同事们也感受到了小刘的变化，对她的态度同样发生了变化。而同事态度的变化对小刘来说再次起到了正面激励的作用。如此一来，小刘与同事之间逐渐形成了一种良性互动，小刘的精神面貌和工作状态都得到了彻底的改观。
小刘由原来的不愿意工作到抢着工作，由不合群到主动帮助大家做事情，由对工作应付拖拉到认真负责，个人的工作水平和能力也提高得很快，在完成了各项工作任务的同时还考取了在职硕士研究生。
三年后，小刘成为这家支行的业务主管。
小刘并不是一开始就不想把工作做好，也不是没有能力，她的消沉可能是很多原因造成的，不过吕女士清楚地知道，要想让小刘振作起来就必须给她注入正能量。人一旦得到激励，并从激励中看到希望，他就会自我放大这种激励的效果，直至达到预期的目标。
所以说，人的转变最重要的是思想的转变，吕女士正是抓住了这个重点，才使小刘自内而外地实现了自我改变和升华。
要想把员工管好，就必须从思想入手，从精神着眼，从心态启动。
具体来看，她并没有对小刘的品质和行为作出过特别的评价和管理，而是通过谈心的方式，从心理上解决小刘对自己以及支行工作的认识问题，然后不断地在工作中给予关注和鼓励，启动其内在的能动性，最终收到了比管、卡、压等严肃的管理方式更自然、更持久的效果。
一个人的正能量一旦形成，自我推动力也会随之形成。如果能不断地给其正能量“充值”，这个人就会不断向好，不断创造新高。
优秀的支行长就像是一张正能量的“充值卡”一样，不断为员工的正能量“充值”。
只有支行长有足够的正能量，支行这个团队才会有正能量，相互之间才能为彼此“充值”，整个团队才能在互动中得到提升。
让“软力量” 产生“溢价效应”
从人的角度看，内驱力比外驱力更有效果。
从管理的角度看，精神激励比物质激励更重要，“软力量”比“硬力量”更强大，适用的范围更广，作用力更持久。
在金融企业里，文化建设一直被叫得很响，但很多银行的文化都只顾从上往下硬灌，而不顾是否落到实处，因此所谓的文化建设到了支行后可能就只剩下一个空壳。
处于银行组织体系中最基层的支行是文化落地的关键部位，但是能够真正看重文化建设的支行长并不多。
很多支行长也知道企业文化这种“软力量”的作用，也不能说他们不愿意搞文化建设，但是面对支行繁杂的日常事务，似乎就是腾不出手来做，也没有下功夫去研究这项工作。
一般来说，支行长不重视文化建设的原因有以下几条。
第一，文化建设不是一对一地解决问题，一些支行长不知道应该如何操作。
第二，文化建设在解决问题时难以立竿见影，一些支行长更着急处理眼前的事情。
第三，文化建设中最重要的部分是无形的，一些支行长感到没有信心能够把握好。
第四，要想把文化建设抓出成效，需要比较长的时间。一些支行长觉得这些成果的收获者很可能不是自己而是继任者，因此缺乏动力和热情。
第五，从文化建设的角度实行管理比较难，一些支行长不愿意为这种看不见、摸不着、说不清、难见效的事情花费时间和精力。
的确，文化建设见效比较慢，但是其效果是自然而持久的。假如能够把文化建设很好地融入到支行的日常管理中，管理的效果必然会成倍地加强。
文化管理一旦生效，其“溢价效应”就会非常明显。各项工作会在这种“软力量”的推动下进入自动运行的状态，管理起来就会轻松得多。
引导的力量
益先生是由市分行办公室主任调任支行长的。到任后他便开始寻找新的角度来研究支行的管理，希望能从业务范围之外找到一条更有效的管理方法。
他研究总结了从以前的领导那儿学来的工作方法，试着将企业文化建设结合到支行的管理中，即从更高、更大的方向上引导员工，而不是刻意地管理员工。
当时，上级行正在推行“依法管理事出有典，民主管理事行有根，科学管理事决有据”的管理理念。益先生想将这种理念化为全行职工的自觉行为，形成支行文化，但是他没有选择进行教育灌输之类的工作，而是把这一理念寓于具体的管理工作中，用引导的方法让员工接受这一理念，他自己也力图在管理中把这一理念变为自觉的行为。
凡是有人向他汇报请示工作，召集大家共同研究问题时，他都会问：“有法律法规和文件规定的根据吗？”参与者如果说不清楚，他就会请大家一起查找规定的出处，即使简单问题的判断和处理也必须要找到根据。
凡是作决定，他都要召集人员讨论，鼓励大家畅所欲言。刚开始大家不敢多说话，他便要求每个人都必须发言，然后把大家的意见集中在一起，说得对的就采纳。这种方式在最大程度上保证了各项决策的正确性。另外，由于大家的意见受到了重视和采纳，大家也很愿意参与，执行起来也更加自觉。
对于有些决策，他还会要求有关人员拿出能说明问题的数据来，而不是大家拍拍脑袋、主观决定，更不是个人独断。
比如支行遇到的人员不足问题。按照有关规定，在支行营业期间，柜台不能关闭，不能排长队，可是支行人员不足，《劳动法》又明确规定员工的休息时间和权利。面对这个问题，益先生积极组织大家讨论解决办法。他让人对业务流量进行统计，发现上午10点至12点，下午3点至5点时业务最忙，其余时间则客户不多。根据这个情况，大家最后一致认为应该在业务不忙的时间段里少设柜台。他根据大家的意见，在业务少时安排1柜值岗，业务稍忙时安排2到3柜值岗，业务繁忙时安排3到5柜值岗，以此解决了现有人力不足，难以倒休的问题。
他坚持用这种管理理念引导大家，一年以后，这一理念就成了大家的自觉行为。工作中自作主张、自行其是的人没了，总给行长挑刺的人没了，用数据说话变成了员工的行为习惯。
现在一说到工作，大家就情绪高涨，一说到任务就摩拳擦掌，一说到问题就找资料、查数据、作分析，全行上下都鼓着劲儿想把事情做好。
从表面上看，益先生并没有管理什么，但他的管理效果却是极好的。
益先生是一个懂得体会人心的领导，知道比起让人管，人们更愿意被人看重，愿意参与，愿意在群体活动中有话语权，愿意体现自己存在的价值。他正是通过给大家参与讨论和决策的机会，从而让新的观念逐步融入人们的心理和行为当中。
比起“硬力量”，“软力量”能够产生更加持久的作用力。
尽管这种管理方式在一开始费了一些时间和周折，但是一旦全员的观念和习惯形成，后续工作的推进就会自然而然，不再需要特别的推动和强调。
人们思想和文化观念的转变是一个渐进的过程，益先生顺应了这一规律，实现了员工思想观念的渐进式转变。他从企业文化建设的角度出发，通过引导来规范员工的行为，激发员工的工作积极性，实现了“软力量”的“溢价效应”。
给工作附上“编制说明”
我们说过，支行的工作是十分繁杂的，有些支行长总是要亲自过问所有日常事务，结果被缠得无法脱身，把自己累得够呛，工作效果也不见有多好。
为什么会出现这种问题？原因主要有三点。
第一，有些支行长是从具体业务岗位选拔上来的，养成了什么事都自己做的习惯。
第二，有的支行长对员工不放心，不敢把重要的事情交给他们做。
第三，有的支行长认为员工不如自己做得好，不如自己做着顺手痛快，所以就事必躬亲。
的确，有时员工做的事情是没有达到支行长的要求，但是这并不仅仅与员工的工作能力有关，也可能是因为支行长在安排工作时没有附上“编制说明”。
支行长在给员工安排工作时，一定要告诉员工这项工作的意义所在。这样，员工工作起来才会有方向感和使命感，才会更加积极主动。
员工只有知道了为什么工作，才会知道怎样工作，才容易与支行长达成共识，自觉实现工作目标。
希望本身并不能直接导致结果，如果你希望员工达成某项工作目标，就应该恰当地对他们说明，可以考虑用什么方法，采用什么流程来达到这个目标。只有这样，员工才能有所遵循。
有些支行长在布置工作时，只告诉员工要做什么、要什么结果，却没兴趣或者不愿意把与工作相关的情况向员工说明一下，有时甚至只是用硬性任务来要求员工。这样是非常不利于工作的顺利开展和完成的。
支行长一定要学会用一些形式和方法把自己的思想、观念、方法等传达给员工，并让员工真正理解自己即将面对的工作。我们银行总习惯于给数据报表之类的东西附上一份“编制说明”，其实支行长在布置工作时同样也可以附上一份类似的“编制说明”。
给工作附上一份“编制说明”，不仅能够让员工理解这些工作和任务，更能让他们知道应该以什么样的状态去完成这些工作和任务。
优秀的支行长不仅关注工作本身，更关注工作的意义和给员工成长带来的价值。
积累你的职业资本
陈先生刚到支行时，常常为员工的主动性和责任感发愁。
他经过一段时间的观察发现，几乎没有哪个员工愿意多做一点事情，即使做了也多是应付了事，支行长的很多时间和精力都放在了检查督促员工工作上。
刚开始，他有些不明白，不知道员工为什么会这样。后来，经过一段时间的学习、观察和思考，他终于找到了问题的关键所在。
