有人说自己是在为事业负责。这也非常对，但是事业成功的标准是什么？不是你自己觉得干得如何，而是给你“授权”的那级领导认为你干得如何。而他们对事业成功的评价标准绝不会是单一的。
在现有的银行组织体系中，对上级行负责也就是对银行负责，对事业负责。因为上级行也是在对银行、对事业负责，而且他们所负的责任更大，更有全局意义。
有些支行长总是喜欢和上级行“作对”，特别是在上级行的意见与自己的想法不相吻合时，更容易出现抵触情绪，从而影响工作的效果和自己的发展。
优秀的支行长绝不是没有自己的见解，而是他们能够把自己的见解创造性地融入上级行的决策部署中去。
总之，只有找对你的“核心客户”，真心实意地为他们服务，你的工作才能更有成效、更有价值。
领导永远是对的
肖先生在一家城市商业银行担任支行长，在他的思想中，领导永远是对的。他常说的一句话就是：“领导总比咱想得远，想得周到。”工作中只要是上级行的号召，无论有什么困难他都会响应。
肖先生刚到支行的时候，业务开展得十分艰难。他用了近三年的时间，开拓了大量的区域外市场，做了大量的远程业务，并且在存贷款业务上形成了规模。
突然有一天，总行下达了业务属地管理的意见，要求各支行近期将所有业务做好属地移交。这对肖先生来说不啻是一个灾难，这意味着他多年的努力有可能全部归零。一时之间，他难以接受，想要找市行理论理论。
可是他很快就冷静下来。思考之后，他觉得上级这样决定肯定是有道理的，只不过自己暂时还不能理解和接受。他开始细心揣摩文件的内容，想从中找到答案。
经过了解和分析，他很快就从市场整体开发、营销成本、服务能力、综合管理等各个方面理解了上级的意图，并形成了积极配合上级总体部署的工作思路。
他先是迅速拿出了自己行在区域外的客户清单，做好明细，尽可能地为总行的工作部署提供详细的数据。然后他向总行陈述了各行之间如何过渡的方法、步骤和理由，并得到了总行的肯定。最后，总行根据他的意见形成了《市场营销清理整顿的办法》，并下发各支行。
在客户交接之后，他便带领区域外接手支行跑客户，主动做好客户的衔接工作，同时把一些与大客户打交道的经验介绍给新支行，从而保证了各项工作的顺利过渡，也没有发生其他支行在交接过程中出现的争执和各种问题。
由于他深入领会上级行的工作意图，并创造性地实现了上级行的工作部署，因此受到了上级行的好评和重视。并且，他主动细致地工作，保证了上级行的部署能够顺利实现，在很大程度上减轻了上级行的工作压力，成为领导可以倚重的对象。
从上面的案例中我们可以看到，肖先生在面对上级行的工作部署时，由刚开始的不理解到后来的理解并主动配合上级工作，推动上级工作部署的执行，从中受益的不仅是全行的工作，还有他个人的发展。
理解上级的意图不是一件容易的事，它需要有全局观念和思想深度。
认为上级总是对的，不是一件简单的、不经大脑思考的事情，它需要的是一个人的胸怀和智慧。能够坚决按照上级的要求去做，也不是一件轻而易举的事，它需要高度的觉悟和自觉的执行力。
如果肖先生没有很好地理解上级行的意图，与上级行据理力争或者消极抵抗，就会打乱上级行的工作部署，那不仅影响工作，而且也影响自己的个人前途。
因此，一个优秀的支行长必须把上级当作“核心客户”对待，从上级的角度看问题、办事情。只有这样，才能更好地服务上级决策和部署，更有利于全行工作的开展。
防止工作“逆差”
相信每一个支行长都想把工作做好，并努力通过工作业绩打造晋升的阶梯，但是要想把工作做得让领导满意甚至喝彩却并不容易。
有时候，领导的要求和自己的想法并不在一个方向上，这时候，越努力离领导的要求和期望就越远，就会形成一种工作思路上的“逆差”。
与领导想法的“逆差”必然带来工作结果的“逆差”。如何弥补这种“逆差”？其办法就是要认真体会和理解领导的意图，并使自己的想法与之靠近，而且要尽可能地让自己的做法和想法保持一致。
在一般情况下，想和做之间会有些差距，这些差距是影响工作效果的最重要原因。它们之间的关系在一个人的工作当中，常常表现为以下三种状态：
第一种状态是做的比想的好一些。这样的人能够深刻理解领导交办任务的精神实质，工作能够做到点子上，一般都会受到领导的重视。
第二种状态是做的与想的差不多。这样的人也能够理解领导的意思，但是做出的成绩不会超出领导的期望，领导一般不会把重大的事情交给他负责。
第三种状态是做的和想的都不怎么样。这样的人既不能理解领导的意图，也不愿意按照领导的意见办事，所以无论大事小事，领导都不会想到他。
造成以上三种不同状态的原因，往往不是个人素质和能力的差别，而在于有没有想好自己到底应该怎样做。
由于支行是全行各项工作任务的主要承载体，银行的总体工作计划往往是要通过支行来实现的，因此支行的工作特点之一就是千头万绪、应接不暇。如果支行的工作出现“逆差”，全行的工作就会受到影响，最终就会影响到总体目标的实现。
有些支行长在接受任务时喜欢拍胸脯、作保证，但是一旦遇到工作困难，发现工作计划难以顺利实现，便又急于向上级解释。
有做好事情的决心并没有什么不对，但首先要量力而行。如果这样接受任务容易、完成任务艰难，导致承诺不能及时兑现，其结果甚至比没有承诺、没有做工作还糟糕。与其说得很好却做得很差，倒不如少说多做，让事实说话。
工作中偶尔一次任务完成得不好并不能说明什么，但是，如果在想和做、说和做之间总是出现“逆差”，就不能不让人产生另一种评价了。
因此，防止工作上出现“逆差”，是每个支行长都要特别注意的问题。
不见兔子不撒鹰
老傅原来一直在国有商业银行市级分行公司业务部做总经理，四十出头才被派到支行做行长。
他很了解领导对他的期望，所以到了支行后，他一改以往的表现，不再像以前一样每次开会都说个不停，而变得很少说话，在做工作表态时也十分谨慎，常常寥寥数语，但是私底下的工作却从来都没有放松过。
从上级领回工作任务后，他会尽快布置下去，并要求提前完成，所以几乎每次工作任务他们支行都是最先完成的。每次上级行的例行检查，他们支行的排名也从未落后过。
后来人们慢慢意识到，老傅虽然话说得不多，但是工作上能够真抓实干。领导也感觉到了老傅的变化，过去喜欢“耍嘴皮子”的印象被现在“很务实”的形象替代。
在支行长的岗位工作有了一些基础之后，老傅便开始总结自己的经验，并试着把这些经验理论化。当老傅感觉自己的经验已经比较成熟之后，便开始找机会宣传自己的经验和思想。
此后，全行再有什么重大的工作任务时，他就会按照已经总结好的、成熟的工作经验开展工作，快速出成效。
老傅的理论化经验被成功地应用到了工作实践中，这使得他的信心大增，此后，他更加细心地总结每一项工作开展的经验，并不断提炼总结。
有一次，当全行就某一项工作推动进行总结时，老傅又开始滔滔不绝起来。大家都觉得他不仅有工作经验，能出成效，而且理论水平也很高。
领导也认为，老傅自从到了支行，工作能力和理论水平都让人刮目相看了。
自此以后，老傅的威信逐步提高，在领导心目中的地位也不断提升。
后来，人们总想探听老傅工作经验的精髓所在，老傅总是神神秘秘地告诉他们说：“不见兔子不撒鹰”。
在当前的银行组织体系框架内，能够走到支行长这个位置上的人，应该说都是“人尖子”。谁都想高人一筹，但是能够像老傅这样沉下心来的并不多。他的这种工作方式，虽然看不出有多高明，但是确有值得借鉴之处。沉下心来，首要的任务就是少说多做，做出成效。
在支行长这个位置上，一定不要给别人开空头支票。你可以少做一些，但是你做的一定不能比说的少。
选准岗位工作的“投向”
支行是银行体系中的最基层，“上面千条线，下面一根针”，工作可谓是千头万绪。怎样在这纷纭复杂的环境中做好自己的工作，是一个非常值得认真研究的问题。
有些支行长面对上级部门安排的一切工作，无论轻重缓急都会全力执行。如果你能力所及，什么都照顾得过来，这样做当然没错。但是人的精力和能力总是有限的，不可能什么都懂，什么都能做好，想面面俱到的结果常常就是顾此失彼。那么，面对工作任务，支行长究竟应该如何分配好自己的时间和精力呢？
大致来说，支行的工作可以分为五类：
第一类，核心工作。在支行评价指标中有很高的权重，是必须要做好的。
第二类，重要工作。上级重视、员工关注，影响支行的经营管理水平的工作，必须想办法做好。
第三类，一般性工作。日常的、琐碎的，是支行工作的主要内容，要尽量做好。
第四类，辅助性工作。非日常的，既不紧急也不重要，但是一旦没有做又会惹来麻烦，需要尽力应付好。
第五类，无关紧要的工作。对支行的工作有些帮助，只要有空就要尽可能做好。
对于核心工作，支行长必须亲自动手或主持，不能有半点含糊，更不能出现失误，并努力做出成绩。
对于重要工作和一般性工作，可以通过授权和分权的办法来完成，让可靠的人代替你做，并运用评价来推动工作的完成。
对于辅助性工作和无关紧要的工作，可以交给能够承担这项工作的人来做，并提出相应的要求，令其达到一定的标准。
总之，支行长在面对千头万绪的工作时，只有选准自己的时间、精力和能力“投向”，才可能出成效、出成果。
俗话说：“将军赶路，不打野兔。”如果不把时间和精力用在最重要的事情上，就一定会造成职责履行不到位，造成不好的影响。
怕什么来什么
高女士是通过竞聘走上支行长的岗位的。
