我认为集团重组之所以取得成功，除了上面的原因以外，还有另外两点也是非常重要的。一点是重组方案是我经过很长时间学习研究出来的。曾经有人问过我：“这么大的一个整合计划，你怎么这么快就拿出方案了？”我回答说，这个方案我已经研究了三四年了，我在太西集团任董事长时，就按照规范的法人治理机制来做事，抓大事、抓决策、抓关键，剩下的全部放手让总经理处理，这样我就有非常充裕的时间学习、研究，到处听报告。在自治区党委、政府要计划进行集团整合时，我的所有的资料都已经收集、整理好存储在电脑里了。领导问我意见时，我就直接从电脑里调出来。另一点是重组的设计者是同一个人，打造者也是同一个人，驾驭者还是同一个人。很多其他企业也想组建煤业集团，觉得我们做得非常好，都来我们集团学习，但是他们来的只是设计者，也就是拿方案的人，但是干的人没有来。这样一来即使方案设计得再好，但是干的人不懂也无济于事。而我们公司在七天之内就完成了所有的组合框架，１２月１３日自治区党委任命了领导班子，１４日集体谈话，下午３点谈话，４点半我就租了一个宾馆开始投入组建，５点钟开始做方案，从那天开始在七天内，所有的机关该撤的撤，把集团组建起来，试运行一个星期后，１２月１８日正式挂牌成立，速度非常快。这是我国在深度重组上从来没有过的，原来有人分析预测认为重组至少要花半年的时间，有的甚至说要两年、三年，而按照我的组建方案，我们一个星期就把所有的工作都完成了。组建完后，我又是总裁，我在驾驭这个企业，很多人不懂的我懂，很多人不知道机构为什么这样设置，我可以跟他们解释。所以到目前为止，集团的运行一直非常顺利。虽然刚开始的时候，大家的意见也有些不统一，有些乱，但是“乱”是在我们控制中的“乱”。整合集团公司时，组建起组织框架就像一栋大楼修建成功一样，但这并不代表这个建筑物就能使用了，还有内部装修的问题。组织框架建立后，剩下的工作就是“内部装修”，包括机制的创建和管理平台的搭建，这种创建是在组织框架范围内进行的，不会对整个框架构成威胁。
总的来说，企业重组说起来简单，但是真正实施起来却并不容易。集团成立以后，先后有五个省派人来参观学习，但是至今为止，没有一个省实施。到底是实行深度重组，还是表面重组；是把原来的企业打破了重组，还是在保留原来的集团公司的基础上搭建，他们摇摆不定，下不了决心。他们没有看到，不打破原来的企业，虽然好组建，但难运行；打破了原来的企业是难组建，但好运行。关键就在于能不能突破。曾经有专家说，母子公司本来就是最标准的现代企业集团化制度模式，宁夏煤业的情况是在原来四个子公司的上面搭个母公司就可以了，没有必要撤了子公司再重组。这就进入了一个概念误区，虽然这四个子公司确实是四个子公司，搭个母公司确实是个母公司，但是他忘了一点，这叫后母，他跟子公司之间的关系很难协调。而宁煤集团实行的是造母生子过程，先造“母”——把“子”拆了，组合成一个母公司，然后再“生子”，搭建子公司。这时，母子公司之间有血缘关系，是亲生母子，相互间的沟通、管理要便利得多。所以说，组合企业也不能违背中国传统文化的规律，很多企业组合没有成功，其原因就在于没有意识到这一点。
总而言之，宁夏煤业集团的组合在全国企业的深度重组方面迈出了很大的一步，或许能给大家提供一定的借鉴和帮助，当然可能也有不对之处，还请大家见谅。如果大家还有什么问题，下面可以提出来，我们共同探讨。
提问部分
问题一：我觉得兼并就像买二手车一样，敢买二手车对于这辆车的价值也一定有了大概的认识，认为自己跟原来那个车主相比，有更强的驾驭这辆车的能力。您这个整合则是把四个蛋糕捏碎后有机地整合成一个大蛋糕，您当时是四个蛋糕之一，整合后，成了持刀切蛋糕的人，政府选择您做持刀人的条件是什么，为什么没有选择其他人呢？
张文江：这个问题问得很现实，确实也存在这个问题。大家可能不了解，但凡是宁夏煤业集团的人都知道，当初组合煤业集团时竞争有多激烈。中国人多年以来的文化形成了一种习惯——宁当鸡头，不当凤尾。而且，大家都自我感觉良好。举个简单的例子来说，如果厉以宁院长离开了光华管理学院，要民主选举一个新院长，肯定会有不少人跳出来竞争，因为大家都有这种愿望，都觉得自己不错。那么为什么集团选我做总裁呢？因为当初我在太西集团担任董事长时，太西集团的业绩是最佳的；法人治理结构运行机制是最规范的，我和总经理的职责分得非常清楚，没有发生任何冲突，领导班子很和谐；发展战略非常清楚，以做煤为主，符合自治区的大政方针。而且自治区党委在计划重组四家公司时，很多人都支持四个集团不要撤，惟独我一个人坚决认为四个集团不能继续存在，一定要撤掉，撤掉之后再深度组合，我的方案是最先进的。我也就是这样被选中的。
问题二：一个好的企业，外部要适应，内部要整合，职能要传递，这三点相结合，才能成功经营一个企业。宁夏煤业集团面临的主要是一个内部整合问题，而且是特殊整合问题。在这一特殊整合过程中，您通过采取事业部制将整个集团集中起来，保证那四块似乎已经消失了的蛋糕，也就是四个单位真正地从事有组织的活动，但是积极性的问题您怎么解决呢，您怎么保证积极性不被抑制？
张文江：企业靠机制运行，机制就是企业生存的活力、原动力。我们集团公司组合以后，从上到下都存在这个问题，特别是基层。基层作为最基本的经营单位，在组合时，这个最基本的经营单位我们不能打碎，原来四家公司管的厂、矿等单位必须保证它的完整性，决不能动。完整性保证下来后，创造一种分灶吃饭、单独核算的机制，谁的效益好，谁的收入就多。我们将效益评价体系设计出来，与厂、矿领导和职工的收入都挂钩，这样就能保证厂、矿等基层单位的正常运行。
至于管理部门，我们也实行了一些奖励机制，包括运行人的机制。我们请了一个专业公司为我们进行人力资源策划，现在已经到了岗位测评阶段，我们整个集团公司在搭建时就瞄准了一些比较前沿的东西，对人的管理不再是人事的简单管理，而是提高到对资源的管理层面。既然是对资源的管理，我们就要从上到下设计一个有利于企业发展、经营，有利于广大员工发挥积极性的人力资源运行体系。在这基础上我们也设计了一些约束机制，约束机制当然不是用来控制人的自由，而是一系列合理的流程设计。比如说，采购、建筑上的工程全部实行招、投标，而对招、投标单位，组织者不能介入，在举行招、投标的前一天晚上，才邀请集团专家库中的专家担任评议人员，专家事先也不知道具体情况，只是接到通知，知道几点钟到什么地方开会，到了会场之后才马上进行评价。这种约束机制我们也在逐步地完善，在一些方面，甚至纪委、监察机构都有介入。
总而言之，在宁夏煤业集团，人的积极性的调动是靠人力资源管理体系来运行的。
问题三：听了您的演章，我觉得宁煤重组的成功，很大程度上要归功于您的领导。那么，我想请问您，如果有一天集团没有了您该怎么办？此外，集团又是怎么来约束您的，关于您的约束机制是什么？
张文江：这个问题也问得很对，确实如此。一个企业的兴衰在很大程度上取决于它的领头人。当然，要获得突出的成绩，也离不开全体职工的努力、奋斗，发挥集体智慧。但企业领头人始终起着最根本的作用，企业走向衰亡是你造成的，走向兴盛也是你造成的。我觉得，宁煤遇到我是一种福分，我认为衡量人生价值大小的惟一尺度是他人受益的多少。我的小儿子曾经问我，他将来能当多大的官。我听了，觉得这孩子还是个官迷，于是便教育他说：“你想要知道你将来能当多大的官，可以用这个标准来估算，如果你心里装一个人，你就能当一个人的官；如果你心里装两个人，你就能当两个人的官；如果你心里装一万个人，你就能当一万个人的官。”我举这个例子是想说明，我所做的一切努力，都是为了追求我所在集团员工的利益，这是我的人生价值所在，这种价值与我们企业的发展是一致的。
至于企业离开了我怎么办，这也是很多其他企业面临的问题。我觉得这是上层用人机制的问题，我只能管我以下的用人机制，保证做到公平、公开、公正，用职能化方式管理人力资源，为职工设计职业生涯规划、创建发展机遇，从而提高员工的积极性、主动性。但是，我不能保证我的上层也能创建一个同样有效的用人机制，这涉及到政治体制、人事体制改革等多方面的问题。
问题四：刚刚谈到对宁夏煤业集团的重组，您进行了强力推动，从这个意义上来说，您是个强势领导人。我认为在中国，要想成为一个成功的强势领导人需要满足六个特征。第一，是要诚信，我想这是四个公司整合的基础；第二，是坚韧，目标和意志坚定，但是坚韧方向一定要正确，如果按照错误的方向坚韧的话，那就很可怕了；第三就是学习，这三项是全世界优秀领导人都具备的品质。后面三项则是在中国的具体环境下，企业家所应该具备的额外品质：一是“狠”，在整合撤销原来的组织时不手软，敢于炒人；二是“浑”，当然“浑”不是指不章理的意思，而是说在推行一项新的政策时，向其他人解释不清，该说的都说到了，但是他们还不明白、无法理解，那么就不管其他人的意见，就这么做了，这在某种情况下能尽快解决问题。在中国现阶段，要想做到把什么都解释清楚，全部通过民主程序来作决策恐怕是不太行得通；三是比较“鬼”，我想您跟政府的关系应该是比较鬼的。您同意我的看法吗？
张文江：对于您的说法，我不太赞同。因为我个人的文化理念是崇尚“三实”、追求卓越。什么是“三实”呢？我总结为老实做人、诚实待人、扎实干事。曾经有很多年轻人问我为什么晋升得那么快，我告诉他们，原因就在于我一贯以“三实”来指导自己的言行，如果他们也能做到“三实”，那么他们也同样能得到快速晋升。为什么这么说呢？我是地地道道的农民的儿子，在恢复高考后的第一年，考上西安矿业大学。参加工作后，无亲无故，祖祖辈辈都生活在农村，目前，我算是家族中最大的官。也就是说，我没有社会背景，我靠的就只有“三实”，做个实实在在的人。
您说的“狠”应该是果断，做企业一定要果断，要从根本上解决问题。举个例子来说，煤业集团在组合前，自治区党委下发了一个文件——“七不容”，其中包括不容突击花钱、不容乱投资，从而避免四个法人公司在重组前突击签合同、投资，将资金转移到其他地方。１２月１４日上午，党委先找我谈话，下午集团领导班子集体谈话。谈话后，我马上叫总会计师立即召集各大银行行长开会，冻结四个集团公司的账户，要求四个集团公司上缴所有的银行账号和财务印鉴，四个公司的公章以及合同章全部上收，集中保管。四天后，新的财务运行机制创建、新的印鉴包括我的印鉴齐备后，再开启账户。从而彻底避免了四个集团公司突击花钱、乱投资。除了决策要果断以外，要力争从根本上解决问题外，要设定管理制度，消除犯错误的条件基础。
问题五：请问，您在工作中如何处理跟下属的关系？
张文江：要经营好一个企业，运行机制必须要科学、规范、民主。我不能一个人包揽所有的权力，必须把权力分配下去。但在放权的同时，也注意分权制衡，将权力下放给几个人，让他们相互制约，最后再由我去平衡。所以从某种程度上来说，看似放权，其实没放。希望大家在以后的学习工作中记住一句话——“民主是为了独裁。”小事上可以民主，但是关键问题需要独裁。
问题六：您提到经过重组后，集团接受了原来四家公司的所有机关工作人员，管理人员数量庞大，与工作人员之比达到４∶１。在这里我想请教您，集团重组后管理成本是否降低了，总成本又有什么变化？
张文江：整合后一个拳头打市场，把市场拓展开了，销售量增加，这个影响很大。大家学经济的都知道，企业销售有一个盈亏平衡点，销售额超过盈亏平衡点的量越大，增加的利润越多，边际收益呈递增趋势。我们２００３年的原煤超销２００多万吨，市场额度增长很大，由此带来了利润的大幅度增加，企业总成本下降。
企业成本包括制造成本和管理成本。四家集团公司整合后，机关工作人员数量不变，工资支出不变，但即使这样，管理成本仍然有所下降。举例来说，原来四家企业都要开展对外联络，都有驻外办事处，现在缩小为一家对外；原来四家的招待费累计５００多万元，２００３年只有７０多万元；原来铁路上四家四个办事处，现在缩减为一个办事处。所以即使没有减人，我们２００３年的管理成本也下降了２０００万元。
问题七：我想请问您，您的年薪是多少？您的工作积极性来自于经济利益还是政治利益？
张文江：我的积极性主要来自于事业和经济，主要是事业。前面也章过，这是我的价值追求。我于１９９６年到太西集团任职，那段时间是太西集团最艰苦的时期。１９９７年、１９９８年情况依然恶劣，直到１９９９年才开始逐渐好转。那个时候，为了带领集团走出困境，我自动降工资，将我的奖金用于企业发展，一心就想把工作做好。我这个人不但实在，而且章义气。我觉得人一定要章信用，组织上任命你负责这个工作岗位，你就一定要尽全力把事情干好。
在此基础上，还要追求经济利益。现在，有条件开始实行年薪制，在过去并没有这个制度，宁夏的煤炭企业实行年薪制还不到三年。即使是现在，我的年薪同北京、上海的高收入阶层比起来，也还低得多，但是在西部国有企业当中，可能算是比较高的。
总的来说，在事业和经济之间，我更看重事业。目前，很多经济学家在研究国有企业的激励机制时，大多从经济激励的层面出发。我觉得经济确实是动因之一，但是对于很多人来说，这并不一定是最主要的原因。过去有两个字，叫做“富贵”，有钱只是“富”，“富”了后还要追求“贵”，“贵”来自于什么呢？对我来说把企业做好，把事业做大就是“贵”的一种体现。
问题八：我很佩服您在刚才的发言中所展现出来的领导气势，我想问您的问题是作为这次重组的设计者和操作者，您认为在重组过程中最大的遗憾是什么？
张文江：最大的遗憾是在操作过程中我没有处理好四家企业年底的一些遗留问题。比方说，我们是１２月底挂牌的，１２月底就意味着这个财政年度的结束。财政年度结束时面临着一个问题——年初政策的兑现。四家公司在年初都设定了自己的目标，作出了一些承诺，不能因为重组后，四家公司整合成了集团公司就完全无视当初的承诺，因此集团决定原来各个公司定的所有奖励政策一律有效，年底统统兑现。但在运行过程中出了问题：原来的政策是什么，我们根本不知道，于是，有些公司便造假。拿单项奖来说，集团决定只要年初有文件，单项奖一律兑现。于是，公司纷纷做文件。因为重组之初，各项事务非常繁忙，虽然我们也设置了很多流程来约束，但是并没有能完全煞住这股风。事后我们发现，在年底结账的过程中，出现了一些资金流失问题。
这是我感到非常遗憾的，主要是因为我发现我们在操作过程中设定的一些流程还是不科学、不规范，草率地订了一些简单规则，在没有弄清楚四家公司在年初到底许了什么承诺的情况下，就宣布兑现所有年初奖励政策，给集团带来了损失。而实际上，如果事先成立一个专门机构，对各个公司的奖励政策进行统计、调查，这个问题就可以搞清楚，就能够很好地得到解决。
