这个过程决不是一个舒服的过程，决不是一个轻松的过程。我加入惠普公司２２年，在我加入的时候，正是惠普从电子仪表向计算机转变的阶段，有很多的故事，也有很多艰辛的过程。电子仪表的客户和计算机的客户，在一些决策的思维和考虑角度方面是不一样的。做电子仪表，你所接触的对象是工程师，工程师是看产品的规格做决定的，看性能指标作决定的。所以，我们当时培养的销售人员不叫销售代表，叫ＦＥ，就是我们的工程师。工程师就是我们的销售人员，因为你的客户也是工程师。我刚加入惠普公司的时候，我必须背一本很厚的产品规格，因为面对客户的时候，他们所谈的就是些很专业的东西。但是计算机的客户，他作决策不是技术性能指标，他最重要的是关心他的业务的问题。所以专门培养一批新人，专门了解各种业务。这些人不是工程师，而是管理的专家。这就是一个过程。
惠普为了发展，做打印机。我想很多同学用的可能就是惠普的打印机。这也是一个艰辛的过程。因为打印机的销售不是挨家挨户销售的，你必须通过各种的分销，借经销的网络。而这些过程都不是一个非常轻松的过程。
包括惠普１９８２年的一些改革，也是非常大的过程。
惠普公司在这些环境中、经历中，保持着年轻的心，保持着创新的力量。惠普公司所作过的战略转移和各种不同的挑战是很多企业很难做到的。比如打印机，这是产品的变化。还有经营方式的变化，如借助经销的网络，以及环境的变化、组织的变化、业务上的变化、文化上的变化、合并，等等。所以，从这里面可以看到今天惠普公司的成果，如果没有这些过程，如果没有持续不断的适应变化着的环境，如果没有创新，就不可能会有今天的惠普公司，也不可能成为全球排名第十大的公司，资产也绝对达不到今天的７３０亿美元，更不可能有今天的产品应用范围——涵盖全球，客户从中小企业到个人，也不可能成为其产品从计算机、打印机，以及服务各方面都涵盖的公司。
在ＩＴ业里很难发现有上万种产品的公司，有这么广大市场的消费者。但是这样的发展不是没有代价，这中间有很多艰苦的过程，到了未来也不会轻松。
即便现在，也不是轻松的。因为这个行业不是一个成熟的行业。不一定哪一天，就会有一家新的公司出来，用新的科技打败你。这就要求你一方面去适应环境，一方面保持创新。大家可以看到，在惠普公司的十几项产品里，有九项是全球第一的，有三项是排名第二的。这个成绩单，是过去六十多年的成果。但是这个努力不能够停止，因为，一旦停止，过段时间，各种的排名就会变化。而这个排名是每个季度都会报道的——这和考试很接近，每一个阶段都报道。某个季度你经营得不好，你可能就会从第一名降到第十名了。
中国惠普也是在这样的一个环境里成长的。为什么前面加中国这两个字，因为我们是第一家中美合作的高科技公司，有很多的改革的历史在里面。１９９１年，中国惠普还是一家按照国营经济制度经营的公司，国家占３０％的股份，董事长就是我的老板，他是国家派来的干部。惠普公司占７０％的股份。１９９１年至１９９５年，每过一段时间，我就得组织一次分房的工作——根据你的级别、资历等排序。每一次分房对我来说都是一个很艰苦的心理上的考验。因为，我是被公司派过来做生意的，结果来组织分房。那个时候，人才也是国家分配的，分配给你了，好的差的都是你的。
那时候，招聘之前，就要先问，你住在哪里？因为如果他住的地方班车到不了，那么对不起，我们就不能用。然后过年过节，就要送大鱼大肉。因为这是我们的一个传统，等等。这些也是经过了一连串改革的过程，才逐渐成长到今天的。我们是第一家取消班车、分房制的公司，然后逐渐作了很多的改革，逐渐地成长。
我在和同事谈改革的时候，说到骆驼变成狮子，最大的挑战是你虽然长得像狮子，但却还是骆驼的心。你就是在草原里面走得很慢的狮子、不会咬人的狮子。因为一个企业改革是很容易改头换面的。但是，内部的，也就是那颗心，却不是很容易改变的。
这里也有一个例子，有一个面临改革的公司，找到一个顾问公司，让他们给设计公司的组织结构，包括一些岗位。然后，拿到了一份非常精美的、内容非常丰富的设计。总经理看了很高兴地说：“这就是一个作为现代企业应该有的员工的要求。”于是就决定要执行。等到执行下去的时候，发现他的公司的大部分员工都没有办法“胜任”这个设计的工作。怎么办呢？只好又花了一笔钱，找了公司来训练这批人，希望能够提升他们的水平，胜任他们的工作。等到训练完了以后，里面的员工几乎全都走了，到别的公司去了。因为员工本身就有自己特有的生产力，那么为什么还要待在这里，干吗不到别的公司呢？这也就是说，公司的改革不是那么简单的，是很复杂的。重要的就是那颗心。
现代企业，尤其是ＩＴ业的企业，很大程度上的改革都是依托它的。如果没有ＩＴ，几乎很多事情都做不了。在“非典”期间，我决定采用在家办公的方式。在家不是在家休息，因为我们还要服务于我们的客户，但是我不需要太多的员工来到公司，以减少被传染的危险。我要作这个决定的前提是我们的ＩＴ系统能不能保持稳定性和安全性。
总之，我谈这么久，就是说，要做一个动成长的企业。尤其是我们惠普。
大家都知道惠普之道，经过这么长时间发展，仍然不断创新。惠普之道也不是很固定的，是在不断发展的，是根据环境的需要，不断创新的。事实上，惠普之道就是一个动成长的实例。这就是今天惠普留给我们的最珍贵的东西。
惠普公司发展到今天，没有太多的人会记得我们的两位创始人和他们制造的那个音频振荡器，那些只会留在博物馆里；不会有太多的人记得，他们领导惠普公司从电子仪表厂变成计算机公司；也不会有人记得那个使惠普进入打印机行业的决定。但是，每一个人都会记得，惠普公司、惠普之道——ＨＰ ｗａｙ。
事实上，今天谈的惠普之道，也是惠普和康柏合并以后最为重要的一种文化，一种财富，一个核心。我把它叫做领导力框架——一个企业文化最重要的精神是能够从领导层里反映出来的，从最高层的领导到最低层的领导都能够很精确地反映这个企业的精神。
我们谈实践惠普之道，就是作为一个领导，必须能够具体地实践这个领导力框架。框架里有四个内容，这四个内容在“动成长”环境中，还需不断地调整。
这个领导力框架，左边是企业经营的目标，它是企业的定位，是作为一个企业发展和适应环境的战略。但是，我们每天都要关注市场的变化，每天关注客户的需要，从而不断地调整这一目标。
问题是你单纯地调整这个战略是不够的。还要考虑实践这个战略所必须的组织结构和运营模式。
对企业来说还有一个很重要的，就是价值观模式。不同的企业模式，要求不同的价值观和企业制度。如果是非常强调集中，就是集中权力的模式，它所配套的价值观、它的要求必须像将军的命令一样，绝大多数的人必须听命行事，而不需要创新，创新只是少数人做的。这样一个企业，它能够面向客户——它的员工面对客户的时候，都有一种灵活性，能够很好地为客户服务。
所以，我刚才拿一个企业做例子，就是说要改革，它的文化和价值观也必须是配套的，否则的话，这个结构是运转不起来的。
再看后一个，就是你配套的组织结构，还要有很好的监督机制和相应的报酬机制，也就是如何奖励你的员工。
我们所观察的很多企业，在改革中，在合并过程中，他们可能没有体会到这四件事情是必须兼顾的、配套的、同时考虑的。
惠普这６０多年来，经历了这么多的改变，我们深深地体会到，我们能够走过这么多的路程，能够继续发展，就是因为我们最终把这四件事情做对了。
所以说，我们公司合并前与合并后，这种精神是不是都是一样的？我回答，合并前后有很大改变。简单来说，合并前的惠普追求的是“Ｔｈｅ ｂｅｓｔ”（最好），合并后的惠普追求的是“Ｔｈｅ ｂｉｇｇｅｓｔ”（最大）。最好和最大的差别各位都知道，这是两种很不一样的经营模式。什么叫最好？最好就是我们的产品非常精美，质量非常好，我们的产品的性能是发挥到了工业的极限、科技的极限，这是最好。但是，可能对于客户而言，是不是有足够的钱去买我们的产品。还有，客户是不是真正需要这种产品或者产品的某项功能，我们没有考虑。这就是超过了市场的需要。
在惠普里面，有很多很有创意的科学家和工程师，他们有很多好的想法，希望把这种产品研究出来，然后制造出来。而至于客户愿不愿意买，他们不管。也就是说是做最强的，还是最吸引人的。然而顾客肯定不会花太多的钱购买对于他们来说性能指标过高的产品。
ＩＴ正不断地从创新走向一个标准的过程。一个电脑打开，你能很具体地说明这个和那个之间有什么差别吗？在今天的这个环境里，你要发展，就没有那么多的自由选择。只能调整从最好到最大。你必须适合客户的需要，这个改革非常艰难。
如果有一天，我们在座有谁做了领导，就必须要坚定信念、坚定意志，不能三心二意。发展（很多时候）就是需要你的坚定信念。
当初，惠普和康柏合并，有很多人反对，主要就是因为他们不能理解，不知道在ＩＴ行业来说，这是多么的重要。他们都是惠普原来“追求最好”理念的忠实客户。成就我们这次改革的人，是位女士。她对惠普的发展作出了非常重要的贡献，如果写历史，这一章就是留给她的。在这个过程中，她一直把“最大”放在前面，从企业环境、模式，以及价值观。从骆驼变成狮子，不仅是外形改变而已，而是从内心的，对所有的都作出改变。
如今的惠普就是这样的，从经营目标、价值定位、竞争理念，到把价格摆到了第一位。过去的ＨＰ，很多人开我的玩笑说就是Ｈｉｇｈ Ｐｒｉｃｅ（高价）。我的员工和同事都说买不起自己公司的产品。而现在要做最大，如果价格仍旧很高，就做不到最大。如今，当很多产品的科技含量几乎一样的时候，竞争的优势之一就是价格。我们的市场战略就是要最大限度地关注客户的需要。对企业来章，我们努力做最好科技的同时，也要看它是否是最好的投资，能带来最多的客户。只有这样，才能最好地满足客户的需要。这样，客户就可以用最少的钱，购买到我们给他提供的最好的产品和服务，也就是他最最需要的东西，而不是要他花很大的成本，去购买超越自己的需要。这叫资源的浪费。
这也是我们追求“最大”的一种理念的指导。在这里离不开创新，而创新的核心，就是要保持灵活性。所以，我们把我们的部门拆分成为四大层，我们之间要知道什么时候共同分享，什么时候彼此独立。大公司有大公司的优势，同时，小公司有小公司的灵活。这样我们才不会失去我们的创新能力，才不会失去我们的客户。
同时，还需要有相配套的价值观。企业文化、价值观就是我们前边谈到的第四条。与此同时，还有就是灵活性。
资源的合理利用也是必要的。
我们是从车库里做出来的。车库在美国是创新精神的代表，因为美国的很多企业，都是从车库里做出来的。
在前边谈到的是不仅要增加设备，更要增强思想，培养自己的合作伙伴，这是随着我们的运营模式所配套出来的思想。还有管理也是必须配套的。这里，我要谈的就是动态的管理。
我们就是实施办公室的动态管理，包括我自己都没有固定的坐位，我可能是第一个在国内ＩＴ行业中没有固定坐位、没有一个大房间做办公室的总裁，我和我的秘书坐在一起。这种动态的环境，让你每天都不知道你旁边的人会是谁。如果说有固定的坐位、固定的房间、固定的框框，有些东西就成了静态的习惯，成了格局的定势。如果你每天上班都没有固定的位置，你都不知道你旁边坐的会是谁，在这种环境中成长，你会天天形成一种动态的思维方式，这是就配套的——从灵活性、从创新上去考虑和它配套的，这就是我们评测的标准。在动态的环境里边，最重要的是必须维持平衡的发展。我刚才章这四个框架，是必须用四个词来形容。对于公司的领导层和评测方面也是这样，从财务指标到管理效率、到客户、到员工，都是从各个角度同时考虑的。我们不能从一个单一的指标来评测，那样你就看不到一个互相变化的环境。这不仅反映在我们每年的考核的成绩上面，同时也反映在我们奖励薪资上边。所以，这些就是我要谈的——这四个必须要配套的部分。这就是一个动成长企业很重要的一个因素。
外部的环境就像生态系统一样，你作为个人、作为企业是不可能改变和控制的，你只能去适应它。作为动成长的企业最重要的是有创新、有活力。如果是这样的一个企业，它一定能够不断地成长和发展。
对话部分
何志毅（以下简称何）：感谢孙总给我们作了很精彩的演章，我和孙总是老朋友了。以前，我在惠普做过，那是在惠普收购阿波罗的时候，那时候惠普还很小，孙总面临着怎么把阿波罗的一套新的东西拿过来用。现在，做了总裁以后，要面临更大的挑战，要在这么大的规模之上，把两个公司合并。
我第一个问题就是，在这么大的基础之上，惠普作了哪些精心的准备。我看了一个材料说，孙总经常跟他的侄女说，出色的表演来自于精心的准备，来自于完美的准备。那么，惠普作了哪些完美的准备？
