王锡高：我可以自信地说，在江铃中层管理人员之间这种自发的沟通都是正向的，内部交易成本几乎趋近于零。所以我们将外来的先进管理经验移植到江铃身上才不至于变形。这应该得益于我们在企业一直推行的单一首长负责制，可谓是制度保证先行。
具体地讲，我们在江铃股份二十余个中层管理部门只设正职，不设副职，给予中层干部清晰任务指标的同时也赋予他在本部门组阁的权力。以公共关系部为例，公司委任丁朝阳先生为该部的部长，下面不设副部长。丁部长接受任命后，他的第一反应必定是责任。为了完成工作指标，他会量才选聘部长助理和各科室负责人。如果班子搭建不合适导致结果不理想，只有他一个人承担责任。这势必会调动他各方面的潜质和积极性。为了达成目标，他也会主动地去与其他兄弟部门协调沟通。当然，公司在选择各部门一把手的问题上慎之又慎，确保能选对人。目前江铃中层干部团队普遍具有年富力强、素质高、学历高、忠诚度高这样一些共同特征。正是由于他们特点相近，使命相同，各种沟通与协调才能顺畅进行，整体的执行力才能得到保障。
用心做事，将心注入
主持人：如你所讲，我在江铃深切地感受江铃员工之间存在着一种自信和互信交织的氛围。这是不是江铃企业文化的一部分？
王锡高：我们从没有刻板地去总结过江铃的企业文化，它是自然而然形成的，就像一条小溪自然流动，自然才具有最强的活力。我们觉得没有必要人为地去筑造一道堤坝。它呈现出的许多构面却是显而易见的，如较高的忠诚度、强烈的自信心、融洽的人际氛围、渴望学习提升的愿望，等等。如果一定要总结，我可以用八个字来概括：用心做事，将心注入。
主持人：江铃的员工把你称作激情董事长，这八个字在你身上是否也得到了具体的体现？
王锡高：我只是在尽心竭力去胜任这个角色，在我的任上把江铃带向一个更加美好的未来是我的目标，但是这仅凭决策者个人的热情是远远不够的。庆幸的是，江铃所有的员工同心协力组成了一个充满激情的团队，他们的主动性与创造力才是企业最大的财富。
主持人：文化最明显的特征是润物细无声。在现实的工作中，是否也能看到企业文化无处不在的身影？
王锡高：这样的例子可以说不胜枚举。我印象最深刻的一次是2005年上半年，当时正值销售旺季，市场订单需求骤增而用电供应不上。江铃生产车间许多员工主动申请在深夜加班加点，以错开高峰期用电。此举不仅缓解了用电压力，还大大降低了能耗成本。正是因为有了这样一支队伍，我们即使身处逆流，也能快速前行，江铃的二次创业也才能收获最终的成功。
《中国经营报》2006年4月
（本文与翟仕军合作)
知识管理提振青啤向心力
——追寻KM系统在青啤公司优雅落地之轨迹
2009年5月5日—6日，青啤公司“KM、信息化与QC”年度盛典隆重召开，本次会议讨论了“如何搭建支撑一体化集团运营模式的KM系统”这一主题，与会的专家、嘉宾共同举行了一次跨行业KM高峰论坛。至此，青啤的知识管理之路已经走过近3个年头。在青啤人孜孜不倦的探索和创新中，知识管理助力青啤的一体化管理体系从构建到完善，厚积薄发，成为提振青啤全体员工向心力，进而提高整个企业竞争力的一柄管理利器。
16年前，管理大师彼得·杜拉克曾经说过：“我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本、自然资源或劳力，而将是知识，知识员工将成为其中的主角。”时至今日，这个观点不但并未过时反而更受企业追捧。如何管理好知识，已经成为现代企业必须面对的挑战！
知识管理在全球企业界方兴未艾
当下，知识管理的浪潮正在全球企业界涌动，企业领导者都希望借助知识管理的真正落地来提高企业的智力资本，包括企业的人力资本、关系资本和组织资本，进而提高企业的核心竞争力，推动企业的可持续增长。
作为一种新型管理模式在国内企业中率先的尝试者，青啤公司的实践以及成果势必会给更多的企业以积极的影响和启迪。
在经济不景气的当下，知识管理更有助于成为企业摆脱困境、实现利润增长的砝码，但细究知识管理为什么现在被全球越来越多的企业所推崇，自有其内在的现实原因。
首先，企业间的竞争日益加剧，市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值。
其次，随着经济水平的提高，企业员工流动性增强，并倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险。假如企业培养的人才投入别人的“怀抱”，这对于企业来说损失的不仅仅是人才，同时又可能增加了一个竞争对手。
再次，企业环境存在变数。在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证。组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产。
最后，对于全球化经营的企业，更有必要提高员工的交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。
在知识管理以及整合方面，摩托罗拉的做法很值得我们回味。为了提升持续竞争力，摩托罗拉在公司实务上开刀，以系统的方式，整合所有的知识资源，增进使用者的方便性，并缩短员工一半以上的学习时间，大大提升了工作效率。知识具有连续性，必须代代相传加以累积，才能让后人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。比尔·盖茨这样描述知识管理：“知识管理的目的就是要提高企业的智能，也就是企业智商。”
在企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量的今天，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势对企业来说始终是一个挑战。谁走在了潮流的前列并用于迎接挑战，谁就会在残酷的经济泥淖中提前突围，最终成为行业的领跑者。
青啤率先祭出知识管理的法宝
早在2005年，青啤公司董事长金志国就提出了“打造组织智慧，推进知识经营”的知识管理理念，此时的青啤虽说已历经百年，拥有深厚的文化底蕴，但青啤在知识管理方面还很欠缺，并没有形成完整的体系。在2006年11月，具有青啤特色的知识管理项目正式立项，通过联合国内着名的知识管理咨询公司，经过半年多的试点、摸索与实践，2007年9月14日青啤公司20个一期频道搭建完成。就当时来说，知识管理在科研机构运用较多，制造业中成功应用的很少，但青啤的选择无疑为企业管理系统的完善与创新注入了新鲜血液。
2008年下半年，基于公司“一体化管理”的变革目标，青岛啤酒知识管理确立了“聚焦业务与职能，打造公司一体化管理平台”的工作重点，着力推进了KM系统平台在日常工作中的应用和一体化职能管理模块的搭建。青啤公司副总裁姜宏介绍说：“知识管理是运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。在知识管理推行的阶段，团队的努力，集体的智慧，凝聚成知识管理的丰硕成果；有效的激励机制，强化了员工创造知识和共享知识的热情；同时建构充分的IT平台促进了知识创造的过程具体化、结果公开化。基于IT的知识管理，将使组织拥有更多有助于知识流通的通道，在知识流动过程中这必将带来知识的不断增值。”
在过去的两年里，青岛啤酒知识管理围绕“知识经营”的主线，逐步搭建了覆盖总部和大部分生产单位的KM系统平台，实现了预期的阶段目标，并得到越来越多员工的认可和支持。更为重要的是，KM系统的建立，改变了广大员工的工作习惯和理念，有利于知识流通和创新的知识型组织文化日渐浓厚。如今的知识管理不仅成为公司和广大员工的关注点，而且成为公司发展战略的一个重要环节。据悉，目前青啤公司KM系统已经有30多家工厂的频道和14个总部频道，共50多个知识频道在KM平台上建立和运行，有3万多条知识成果在这个网络平台上共享……
从开始关注知识管理，到建立起一整套知识管理体系，善于创新的青啤人发现企业的每一项业务工作都与知识管理有关系。在不断的思考和创新中，青啤的知识管理体系也应运而生了。如今，建立完整的知识管理体系已成为青啤获得持续竞争优势不可或缺的重要目标。
1.让公司全体成员都参加进来
之所以坚持全员参与，是因为青啤人注意到，公司所有员工都需要在不同层面上参与知识管理：公司领导需要了解项目的进展，分析公司的经营情况，分析客户的需求；部门经理需要了解部门项目的运行情况，安排资源，维护知识仓库的内容，制订发展计划，协调内部员工，与客户沟通，维护优秀员工的贡献、成果；一线员工需要了解领导会谈纪要，以及上级下发的最新公告等。在公司领导的大力支持下，全员参与的原则使公司上下对知识管理有了一致的期望和目标，为进一步开展知识管理奠定了基础。
“有了KM知识平台，我们的工作效率大大提高，以往我们很多工厂可能都遇到一样的问题，但由于各工厂不能随时交流经验，所以大家都是闷着头在各自的生产中不断琢磨、不断改进，这样就浪费了很多不必要的时间。现在，公司推广了KM知识共享平台后，大家都把生产中遇到的问题进行总结，形成经验案例、知识文档，上传到公司统一的KM平台。对我们来说，这不仅提高了生产效率，也从一定程度上降低了生产成本。”青啤公司员工小张如是说。
2.完善体系，设立知识管理监督专员
随着知识管理体系建设的逐步推进，知识管理平台也得到了进一步的完善。目前，青啤知识管理平台的频道已经发展到50多个，在平台上发布和运行的管理标准500余条，技术标准达到1500多条，极大地规范了企业员工的行为。
另外，为了调动所有员工的积极性，系统有效地开展知识管理，青啤意识到专人负责的必要性，唯如此，知识管理才能持续地进行下去。于是，青啤设立了知识管理专员，负责设计规划企业的知识管理体系，监督知识管理各个环节的执行情况，管理业务过程中产生的知识，维护知识库。在知识管理监督专员的带领和悉心努力下，一系列知识管理活动有条不紊地展开了。
3.建立知识共享的企业文化
青碑将知识管理指标纳入企业绩效评价、激励体系当中，每位员工都负有收集、共享知识的职责。因此，公司把独立的部门作为知识共享的基本单元来开展知识管理，使各部门成员协同工作，每个部门指定专门的知识管理负责人，开辟出各自部门的专属频道，负责整理收集领域内的知识，推动知识的共享，帮助员工学习、改进。此外，激励体系始终是知识管理持续进行的推动力，激励体系直接与员工或团队的创造、共享、交流知识的情况挂钩。各部门的知识管理频道都要参加评比。每逢月末或者年终，青碑凭借统计出的部门频道的点击率和公开度的高低，进行公开奖励，当然对于那些积分较低的频道，或整改，或关闭，以示惩罚。
“知识管理过程中还会创立互动栏目，比如专业的论坛，让员工畅所欲言，交流经验。包装机论坛就是一个很好的范例。由于一线生产包装机的问题最多，因此这个论坛的人气最旺。”青啤知识管理项目组唐成告诉记者，“如果有解决不了的问题，员工也可以求助专家，专家随时在线答疑。这在轻松的环境中提升了员工的工作效率，简单且高效。”
4.把供应商与经销商纳入知识管理体系
按照传统的营销方法，企业与客户之间只是单纯的买卖关系，现在要改变这种单一的关系，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进企业与客户的共同发展。
青啤KM系统拟在2010年到2011年之间完成扩展和延伸。KM系统由价值链向价值网延伸，将在系统上搭建5个关键供货商和5个关键经销商的应用门户。供应商、经销商与公司其他成员一样实现资源的共享，从而融入青啤的知识管理体系。这也是为上下游合作商提供的一个交流平台，有利于实现企业与合作商的双向共赢。另外，KM系统还将持续推进“金点子”以及技术创新等具有青岛啤酒特色的KM实践活动。
5.采用集中控制、分级管理的模式进行管理
金字塔式的管理使得系统运转顺畅，知识的长传和审批在规范中有序进行，青啤的3万员工都实现了资源管理和共享，不但节省了人力物力财力，公司的治理结构也发生了很大的变革，并朝着健康、有序的方向发展。
经过3年多的努力，渐趋完整知识管理体系的建立，为青啤的知识管理带来了阶段性的成果。最重要的是，这种尝试普遍得到员工的认可，尤其对生产体系产生了很大影响，从根本上打破了原先各体系部门之间难以逾越的“墙”。而现在一切都已改变，通过知识管理平台，可以自由便捷地共享信息，企业的效率得到了有效提升。
践行出新知——对知识管理的再思考
青啤所倡导的知识管理并不是简单知识的叠加，也不是纯粹技术的累积，它是一个以人为中心、渐进的综合管理过程，是动态且富有创造力的。正如青啤定义的那样，知识管理就是运用管理和技术手段将人与知识充分结合，创造知识共享的行为模式和文化，通过知识应用及创新，提升组织核心能力，为企业创造价值的过程。
知识管理给企业和个人都带来了影响，企业应如何解决持续发展的问题？企业决策层如何提高执行力？员工的能力提升和工作效率的改变都与知识管理联系密切，而企业该如何正确实施知识管理，让知识管理平台发挥正面的效用呢？青啤公司在近些年的摸索中总结出了一些经验。
青啤对人的管理是人性化的，并且重视培养员工对企业文化的认同。因为人是知识管理自始至终的实施者、推动者和评价者，是管理中的根本要素，知识管理的实施始终都要抓住人这一核心要素。在管理中，青啤特别重视人的主观能动性，让人、知识、技术三个元素相互支撑，相互促进。综合运用组织、文化、战略、流程、技术等手段，通过建立基于组织业务内容与职能的知识挖掘和知识共享体系，充分尊重知识及拥有知识的人，最大化企业知识的价值，从而提高组织的应变和创新能力，保持并提高组织的核心竞争力。
