卓越领导者应精通激励人心的学问
领导导激励，是领导者充分调动下属积极性和创造性的重要技巧。领导工作是一门艺术，激励则是领导艺术的核心组成部分。没有激励的领导，其实就是缺乏艺术的领导，没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。能否灵活运用激励艺术，已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。
激励机制提高工作效率
在一个团队当中，如果能建立起科学的激励机制，就能大大激发团队成员的工作积极性，提高他们的工作效率，促进团队目标的高效实现。
《三国演义》中，诸葛亮率军三出岐山，为了实现诱敌决战的策略，诸葛亮巧妙地运用了激将法，激发了属下将士的士气，大败魏军。
三出祁山，因魏军坚守不出，双方相持半月，毫无结果，诸葛亮认为这种形势非常不利，于是决定以退为进，令各处拔寨而起，全军撤退。
诸葛亮一面撤军，一面命探子密切关注魏军动静。在退军九十里时，探子回报，魏军追来，半路而歇。当晚，诸葛亮唤众将商议，讲明利害关系：魏军追来，必然死战，众人必须以一当十，英勇奋战。他想在魏兵之后，设下埋伏，需智勇之将当此重任，但这次诸葛亮没有点将，而是要求他们自愿请战。因为这样能提升他们杀敌的锐气和气势。
王平首当其冲，愿当此任，并表明若有闪失，甘受军罚。诸葛亮先表扬王平的忠诚和舍生忘死的精神，鼓励众将以此为榜样；而后又说，虽有王平，无奈敌兵分两路前后而来，还需一将同去，难道军中再无舍死当先之人。在诸葛亮激将法之下，张翼挺身而出。
于是诸葛亮令王平与张翼各领一万精兵伏于山谷之中，等魏兵过后，从后抢杀，并嘱待司马懿到来后，分兵两头与魏军死战。为安王、张两人之心，诸葛亮说有妙计助他们一臂之力，随后交与姜维、廖化一个锦囊：若司马懿领兵围攻王平、张翼，可分兵两支，径袭司马懿之营，其必急退，其后乘乱攻之，必获全胜。姜维、廖化奉命各引三千精兵，偃旗息鼓，伏于前山之上。
张合、戴陵率魏军攻至，诸葛亮令马忠、张嶷、吴懿、吴班带蜀军引敌上钩，关兴引五千精兵伏于山谷，见信即领兵杀出。马忠、张嶷、吴懿、吴班奉命领兵迎敌，且战且退，退至五十里，关兴以逸待劳迎战魏军。马忠等四将杀回，王平、张翼断其后路。司马懿闻讯亲自领军增援，将王平、张翼队伍团团围住。情形危急。姜维、廖化见时机成熟，依计引兵偷袭魏营，司马懿闻知营寨遭袭，又回师救援。这时，王平、张翼趁机扭转败势，司马懿的来而又去，影响了张合、戴陵的作战心态，魏军大乱，只能沿小路节节败退。蜀军大胜。
领导者善于让下属做自己喜欢的工作，激发其工作的欲望，出色地完成富有挑战性的工作任务。事后再给予适当的奖励，这样下属的干劲才会十足，这也是诸葛亮激励艺术的高超之处。
众所周知，激励是领导者通过各种管理手段，如经济、法律、行政、教育等，引导下属按照领导者的预期所实施的领导行为。现实生活中，不同的人都会有相同或不同的个人需求，为了满足自己的需求，人们会以此需求为目标，为其奋斗，直至目标实现。在现代管理中，领导者正是运用这种原理来激发下属的工作潜能。
从我国政府机关、国有企业的现实情况来看，领导者在运用激励手段中，普遍存在着几个错误倾向：
一、激励就是奖励。
目前，很多领导者的“重赏之下必有勇夫”的观念根深蒂固，简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施，结果可能会引发员工的非组织所希望的行为方式。如下属工作出了成绩，第一件事就是等着领导奖励，而对工作如何进一步精益求精不加思考。这对挖掘下属潜能，激发其工作创新能力往往造成了一定的阻力，与建立激励措施的愿望是背道而驰的。
二、同样的激励可以适用于任何人。
领导者在制定激励措施时也应因人制宜。但在实施激励措施时，一些领导者往往并没有对下属的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反，激励措施转变为制约因素。如对于从事简单劳动、创造价值较低的打工者，对于他们采用物质激励是适用的和经济的；而对高层次的技术人员和管理人员，除优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升）。
三、只要建立起激励制度就能达到激励效果。
一些领导者发现，在建立起激励制度后，下属不但没有受到激励，工作水平反而下降了。如某组织推出“年终奖”的计划，本希望调动员工的积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终实施过程中的“平均主义”打击了贡献大的员工的积极性。可以看出，一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与评估体系为基础的一系列相关体制相配合才能发挥作用。
激励手段在现代管理中有着举足轻重的地位，如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。一个成功的领导者，应善于掌握以下三种基本的激励方法：
一、为下属创造成功的机会。领导者必须首先让下属做成几件事情，树立他对工作的信心，让他觉得自己很重要，能办好很多事情，有能力胜任自己的工作岗位，由此可充分调动下属工作的主动性、能动性和创造性。
二、适当给予下属奖励。下属完成目标后，应给予一定精神或物质奖励，让下属感受到自己很受领导重视，这样必然刺激下属竭尽全力地工作，争取下一次的成功。
三、安排下属到他最适合的岗位上。每一位成功的领导者或管理者都懂得“人尽其才，物尽其用”的道理，一个人只有在做自己愿意做的事时，干劲才最大、劲头才最足、态度才最认真、效率也才最高，所以，领导者根据下属的能力和爱好，安排合适的工作岗位，才能激发下属的工作欲望。
激励是大家公认的驱动力，一个组织机构，为什么士气低落？主要是因为缺乏激励机制。没有激励机制，员工的积极性调动不起来，就算是勉强调动起来，他们也难以尽心尽力。在领导活动中，领导者为了达到预期目标，必须建立一套有效的激励机制，选择和运用合理的激励手段，来推动领导活动顺利、有效地开展。
领导者激发下属士气时，一定要注意两个方面：
一、多给机会，少讲空话。
上尊下卑、唯命是从的思想理念在中国还很有市场，工作中时有发生领导呵斥下属的现象。一些领导者认为这样才能在下属中树立领导威信，才能“服众”，才能激励其工作积极性。孰不知这样常常会适得其反，严重挫伤了下属的自尊心，并影响到他们的工作热情。“为政不在多言”，要切切实实给下属多点锻炼、创造、成功的机会，多为下属办点实事、解决问题。下属做错了事，情况不是很严重的话，作为领导者，也要动之以情，晓之以理，给他们一个改过的机会，让下属感觉是在关系融洽、团结友好的氛围内工作。
二、统筹兼顾，全面考虑。
在实施激励措施时，领导者必须公平合理，使大多数人在心理上能接受，这样才能产生激励作用。一个组织中的成员，心理上受认可的程度越大，激励的作用就越明显。如果部分人认为领导者对激励措施处理不合理，心理则会产生排斥，激励措施就会产生负面影响，对工作效率产生消极作用。所以，领导者在这个问题上要慎重，防止犯主观性错误，以免调动了一部分人的积极性而挫伤了另一部分人的积极性。总之，在实际工作中，领导者必须加强自我修养，提高个人素质，正确选择、运用激励方法，灵活运用，这样才能调动组织成员的能动性和创造性，顺利完成组织目标。
用好并留住核心人才
领导用人，选择适当的人就很重要。但怎样认识、对待和处理组织中的核心人才及其“跳槽”现象，许多领导在这些方面存在一些误区。一是领导者缺乏现代企业组织的核心人才观。组织的核心人才，是指拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源和产生重要影响的人才。组织的发展离不开人才，更离不开核心人才。但是，有些领导者没有树立人才特别是核心人才是第一资源的理念，没有把人才资源上升到人力资本的层面上去思考问题，而是习惯将人才视为自己的私有财产。二是组织缺乏吸引和留住核心人才的制度安排和有效激励。对待要“跳槽”的核心人才，领导者除了不疼不痒地提倡“事业留人、感情留人、待遇留人”外，较少考虑和反思在求才、用才、容才、护才、养才和举才等人才机制方面，是否缺乏系统的制度安排和有效的激励措施。一旦组织出现核心人才“跳槽”或“倒炒鱿鱼”现象，往往采取堵、卡、压的强硬办法，缺乏创新的对策。
1860年11月，林肯首次当选美国总统后几个星期，银行家巴恩前来拜访，正巧看见参议员萨蒙·波·蔡斯从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组织内阁，千万不要选此人入阁，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道。”巴恩答道：“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡斯确实是个自大且妒忌心极重的人，但却具有领袖人物的远见卓识。他一直雄心勃勃地想当总统，作为共和党候选人之一，在芝加哥选举总统候选人时，他落败于林肯。1861年3月5日，参议院接受并通过了总统提名的内阁名单，林肯委任蔡斯为财政部部长。蔡斯在财政预算与宏观调控方面很有一套，林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
在蔡斯主政的财政部里，从上到下有1万多人占据着不同的职位。除极少数外，总统一概都让蔡斯自行处理部内人事安排。为竞选下一届总统，蔡斯一方面向政界人士、报社编辑和牧师写信进行自我推销，另一方面团结一些人为其摇旗呐喊，对一切可能会引起麻烦的事情绝不沾边。有人曾经这样评论他说：“蔡斯先生作起报告来很出色，他那庞大的银行机器使他拥有雄厚的实力。然而不幸的是，他的眼睛唯独盯着总统职位，而不去注意国家利益！林肯先生‘设法使蔡斯不要一味想入非非’，但他却没能做到。”后来，蔡斯在共和党内发表了一篇声明，说他无意做总统候选人，随后又向林肯递交了辞呈。
林肯回答说：“朋友们已经把那份声明交给我了，但我没有阅读。他们把认为合适的内容讲给我听了，我也并不想询问更多的东西。关于你是否能继续担任财政部部长的问题，我只能以公众事业为出发点来考虑并做出判断，而从这一点来看，我还没有发现有什么值得改变现状的必要。”对蔡斯的举动，林肯表现得十分冷静，他一贯如此。“蔡斯总是站在反对派一边，想要向人们证明别人对他的不公正，而他却绝不会不公正地对待别人。其实他的工作通常完成得不错，起码比换个财政部部长好。不过请注意，我这里说的是‘通常’。现在他感觉很不舒服。要知道，只有当成功地搞得别人也不舒服的时候，他才会感觉幸福。孰不知，无论对谁都是一种不幸！”
一连几个月，他俩的关系一直都不冷不热。有时，听说蔡斯烦躁不安起来，林肯还会暗自高兴。有一次，《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡斯正在狂热地谋求下一届总统的职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在伊利诺伊的一个农场里耕地。我赶马，他扶犁。那匹马本来很懒，老是磨洋工，可有一段时间它在地里却跑得飞快，弄得我有点跟不上它了。到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快呀。”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡斯先生，只要它能使蔡斯不停地跑，我还不想打落它。”随着时间的推移，支持蔡斯的热潮一天天减退，而林肯以他真诚、严肃、睿智和审慎的品质，那深入人心的演说艺术，广博的胸襟和超凡的用人能力，越来越受到更多人的信任和支持，再次被当选为美国总统。
林肯的伟大之处在于他凭借自己的智慧，使蔡斯这样的核心人才的职业潜能达到最大化，进而促使其带领团队高效、有序地为整个国家和社会公众事业服务。面对有资源优势、工作经验丰富、办事能力强但心地高傲、自负甚至野心勃勃的蔡斯，作为总统，林肯一直视其为核心人才。在处理与蔡斯的关系上，林肯善于根据其能力、特长、品行和欲望等不同因素，有针对性地采取不同的管理方式。如面对个人能力出众、工做出色的“鲶鱼”蔡斯，林肯赋予其极大的权力和提供宽松的环境充分发挥其核心作用，把握住对“鲶鱼”管理的度；面对提出辞呈欲给自己施压的蔡斯，林肯不是凭借个人好恶而是以公众事业为判断标准，坚持用人不疑的原则，要求其继续留任；面对好胜自负、优越感强的“刺头”蔡斯，林肯不卑不亢，大度宽容，保持适当的距离有意进行“冷处理”；面对眼睛只盯着总统职位、不择手段地鼓吹自己打压别人的竞争者蔡斯，林肯洞若观火，不拍“马蝇”，善于驾驭，使对手最终消失在追名逐利的欲望场中。站在人力资源管理的角度分析，当一名领导者面对很难管理而又十分关键的部属时，不仅需要广博的胸襟，还应具有高超的领导艺术。
那些有优势的员工，往往是组织里的具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的核心人才。正是因为具有一些其他员工无法比拟的优势，他们并不畏惧更高的目标、更难的任务，反而希望通过挑战自我来显示超人一等的能力，以及在组织中无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的“马蝇”。如何对待核心人才是组织管理者能否领导一个优秀团队的重要前提。特别是对于那些想跳槽的核心人才，机会、权利与金钱往往是驱使他们做出抉择的“马蝇”。掌握以下一些原则十分必要：
一、领导者的诚信度。
不要为了留住某些人而轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺一定要兑现，如果无法兑现一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的领导者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
