恩威并施对付团队里的“牛人”
在苹果，能人遍天下，我对付他们的方法有直接的言语上的刺激、高压政策等，同时还有一种更有效的方法就是——拷问细节。
——乔布斯
乔布斯之“道”
很多领导者担心手下的能人太多，不好管理。其实我们可以学习乔布斯的管理理念——给所谓的能人极端的挑战，这既是一种震慑的方式，同时又是激发能人主观能动性的方式。
在苹果，能人遍天下，乔布斯对付他们的方法有直接的言语上的刺激、高压政策等，同时还有一种更有效的方法就是——拷问细节。乔布斯不是细节管理者，但他知道哪些细节是最重要的，然后他会聚精会神地把这些细节做到最好，然后不厌其烦地向他的下属提出异议和指导，确保他们做得正确。通过这种给能人极端挑战的手段，乔布斯很好地管理了手下那些心比天高的能人们，而同时也让苹果的产品趋向完美。
很多管理者对付牛人很小心谨慎，甚至以迎合的态度与之相处，这样其实只会让管理越来越难。只有给所谓的能人一个对他具有相当挑战性的目标，才能既镇服又收获效益。
乔布斯之“工作法”
有的下属恃才傲物，仗着自己才高，目空一切，甚至玩世不恭，对谁都不在乎。掌握这种下属的个性特点并学会与之和谐相处，管理工作就容易多了。这也要求领导者必须拥有一颗宽容的心，时刻保持冷静，以宽容的态度对待那种不把你放在眼里的下属，不仅可以树立自己成熟稳健的形象，对那些能人也是一种教育。
一般恃才傲物者都有三个共同特性：
第一，自以为本事大，有一种至高无上的优越感。总以为自己了不起，别人不如自己，说话常常带刺，做事我行我素，自负，对别人的态度不屑一顾。
第二，恃才傲物者大多自命不凡，好高骛远，眼高手低，自己做不来，别人做的又瞧不起。所以，做什么事都感到浅薄，认为不值得去做。
第三，恃才傲物的人往往性格孤僻，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见。凡事都认为自己做得对，对别人持怀疑和不信任态度。
与这些下属相处，领导者必须采取有效的措施，才能让其心服口服。
1.要有意用短，善于挫其傲气
恃才傲物者并非万事皆通，样样能干，他们也只是在某些方面或某个领域才能出众、出类拔萃，在其他方面可能就不如别人。
所以，可以找机会人为地给他制造一些麻烦。最好是在单独场合，安排一两件做起来比较吃力而且比较陌生的工作让他去做，并且要求限时完成任务。只有当他发现独自一个人不可能完成所有任务的时候，他才会意识到团队的重要性。
当然这也不必刻意地“密谋”，只需在问题出现的时候“无意”促成一种“巧合”，使他突然孤立无援而且不会意识到这是一个有意的安排就可以了。此时的他在你小心的施压下，也许会体会到自己的那份力量简直微乎其微，对自己的能力也会有一个重新的认识。
2.要用其所长，切忌压制打击
恃才傲物的人大都怀有一技之长，否则，无本可“恃”，更无“傲”之本。领导者在与这种下属相处时，要有耐心，要视其所长而用之，绝不能采取冷处理的方法，为了压其傲气，将其撂在一边不予重用。这样做不仅不能使下属正确地认识自己的不足之处，相反，会使其产生一种越“压”越不服气的逆反心理，说不定从此便会在工作中有意给你拆台，故意让你出丑。
3.要敢于承担责任，以大度容傲才
这种人做事往往掉以轻心，即使再重要、再紧迫的事情，他们也表现得漫不经心，所以，常常会因疏忽大意而误事。作为上司，切不可落井下石，一推了事，要勇敢站出来替他们分担责任，使他们感到大祸即将临头，领导一言解危。日后，这种人在你的面前再不会傲慢无礼，甚至可能对你言听计从。
拿着显微镜管理有时是必要的
当有人质疑“谁会真的去看计算机的内部呢”时，我果断地回答“我会去看计算机的内部”。
——乔布斯
乔布斯之“道”
领导者就是工作的监察员，他可以放权给下属，但对于结果以及整个过程都要像拿着显微镜观察般细致地审察，把风险限制在可控的范围内。
乔布斯离开苹果创立NeXT公司后，对于新公司的业务审察事无巨细。乔布斯希望生产出一种产品，一种任何细节都不能忽视的产品，他甚至要求，NeXT公司的计算机隐藏在机器后面的电路板都必须有一个聪明而且吸引人的设计。当有人对此提出质疑“谁会真的去看计算机的内部呢”时，乔布斯果断地回答“我会去看计算机的内部”。
在乔布斯这种细致的审察下，1988年夏，NeXT的新型计算机正式发布。新计算机是一个纯正的黑色镁金属做成的盒子，形状很完美，看起来就像一个小型雕塑。很显然，正是这种细节的完美性成功地征服了市场。
抓细节不仅是对产品负责，同样也是团队建设的重要举措。通过抓细节磨炼员工的品性，同时激发其潜力。
乔布斯之“工作法”
一位著名的企业管理咨询专家在授课时曾讲了这样一个故事：
美国前总统尼克松就是既懂授权，又懂控制的领导人。尼克松认为在管理中授权是必要的，但要看对象，他认为领导者对下属的信任不应当是不加限制的。
霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨四人是尼克松的得力干将，但同时尼克松也知道，他手下这四员大将各有神通，又占据关键职位，天长日久，他们会不会擅越职权，牟取私利呢？
尼克松对他们不能不信，但是又不能全信。因此，尼克松在放权的同时也不得不留一手。为防止以上局面的出现，他在霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨之间采取相互牵制的策略，利用他们中间的相互竞争甚至嫉妒来维持他们之间的平衡。另外，他通过引入新的“SOB”来制约他们。
不可全信，又不可不信，这是很多管理者对下属授权时普遍持有的心态，尤其是在不得不任用一些原本就心术不正的人的时候，这种情况就更明显了，这时候全盘信任必将带来不可估量的严重后果。
“撒手不管”必然引发企业运营混乱。经理人应该懂得，真正的授权是让员工放手工作，但是绝不放弃控制和监督。不论是领导者还是员工，决不能把控制看做是消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。控制员工和向员工授权，两者密切相连、相辅相成。没有授权，就不能充分发挥员工的主动性；没有对员工的控制，则不能保证员工的主动性一直向着有利于整体目标的正确方向发展。
真正有效的授权是指“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”。监督监控其实是对授权的平衡与把握，掌握好权责统一，才能实现授权效果的最大化。
管理者在授权的过程中要做到授中有控，运筹帷幄。管理者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属无法处理或发生矛盾时，管理者才出面解决。但授权不是让权，授权以后管理者照样负有全部责任，不能撒手不管，放任自流。如果管理者以为授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。管理者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
紧迫感是激发下属潜力的良药
我知道公司里每个人所负责的工作，有任何问题，我往往直接与经手人对谈，而跳过其相关主管。
——乔布斯
乔布斯之“道”
好的领导需要学会制造紧迫感，并通过这种方式激发员工的潜力。
乔布斯重返苹果公司之前，苹果公司的工作环境以安逸著称。员工上班晚，下班早，每天在院子里闲逛，玩游戏。当乔布斯回归苹果后，立即制定了严格的规章制度，让苹果重新产生紧迫感。
乔布斯建立富有紧迫感的文化。在公司内部，乔布斯加快脚步推进改革。他一如既往地秉持其出名的且近乎变态的完美主义精神，一刻也不放松地鞭策着所有员工与经理人。在获得了公司营业状况的所有相关信息、正在进行的研发计划以及所有相关主管人员的资料之后，乔布斯开始对所有人施加极大的压力。
乔布斯还很能打破层级关系，他知道公司里每个人所负责的工作，有任何问题，他往往直接与经手人对谈，而跳过其相关主管，有不少员工抱怨过乔布斯的这种偏执行为，有些人甚至决定不再接听电话，因为乔布斯的来电实在太过频繁。乔布斯在试过拨打办公电话、家庭电话、手机都没法联系到一位经理人时，他就会亲自到该经理人的家里去走一趟。
乔布斯这种工作作风也许有些极端，但不可否认，正是这种紧迫感让苹果在IT这个竞争异常激烈的领域可以跟上时代前进的脚步，不断创造新的成绩。
乔布斯之“工作法”
要干事总会有压力，有时，压力犹如泰山压顶，但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说，压力越大，动力越大。压力变成动力，需要有一个前提条件，那就是压力的承受者有承受压力的能力。而作为领导者需要学会在团队中人为地制造紧迫感和压力，并引导下属向着更好的方向前进。
压力有时确实可以转化为动力，但并不是所有的压力都能转化成动力，需要压力的承受者有承受压力的能力。所以，面对压力，我们必须积极地改变自己、充实自己，这样才能正确引导各种压力，让压力转化为自己前进的动力。
刚进入职场的员工，就像长跑赛场上的选手，大家都站在同一个起跑线上，而在起步阶段是永远没有第一的。你必须明白，如果你不跑或速度缓慢，所有的人都会超过你，你将会成为最后一个；如果你不争取跑第一，那么别人就会成为第一。到时候，你的工作压力就会越来越大，不但成不了优秀员工，甚至还会丢了饭碗。那些优秀员工之所以优秀，是因为他们一开始就有了危机意识——坚决不让自己落后于别人的危机感，会化作他们赢得胜利的强大动力!
面对一项艰巨的任务，领导应该引导员工去主动承担，不论事情成败与否。另外，承担艰巨的任务是锻炼能力难得的机会。在完成这些艰巨任务的过程中，有时会感到很痛苦，但痛苦会让你变得更成熟。
所有事物的发展都不会是一帆风顺的。在事业发展顺境时，适当的危机意识可以使事业避免“大意失荆州”的痛楚。适当的危机意识可以促使员工对事物的发展处处准备周密，使压力消弭于无形。
一位世界500强企业的总裁描述自己心目中的理想员工时说：“我们所急需的人才，是拥有奋斗进取精神，勇于向‘不可能完成’的工作挑战的人。”
优秀员工之所以成功，得到老板青睐，很大程度上取决于他们勇于挑战“不可能完成”的工作。在复杂的职场中，正是秉持这一原则，他们磨砺生存的利器，不断力争上游，才能提高效能，脱颖而出。而作为一名领导者，需要制造一种充满紧迫感的环境，促进员工的成长。
