2、鼓励持续的、终身的学习
终身学习已不是新鲜事物了。通用汽车公司的新联美汽车制造公司采用集中全力推广终身学习的方法，把生产最差的工厂转变为最好的工厂，使工厂的缺勤率从原来的24%降低为3%，员工的满意率上升到90%。日本东京青山寿饭店按员工的年龄差将学习课程分为不同的级别，从18岁开始，到25岁，再到35岁，再到45岁，不同年龄段的人学习不同的课程，令人惊奇的是员工都能完成不同阶段的学习任务。
终身学习必须成为企业标准福利的一部分，成为经营规划中的核心组成部分。要使企业能在今后得到更大发展，最重要的环节就是集中企业力量开展员工的终身学习。企业家认为：“如果员工不思进取，企业的改进也就不可能进行下去。”
企业骨干做一项重大任务的初期，会感到既艰难又孤独；失意时没有人给予一句鼓励的话，那成功之后呢？卡雷说：“我们的员工的经验还不够丰富，无法取得重大的成功，所以这种庆贺也是一种激励。”他们取得哪怕一次小小的成功，也要对他们表示由衷的庆贺。因此，对于尖子人才，一定要热情支持，破格使用，待遇也应有所提高。这样才能鼓励更多的人才冒尖，充分发挥自己的聪明才智。湖北省曾大张旗鼓地宣传过武汉水电学院中年老师对刘晨晖和化中工学院中年教师陈应天勇攀科学高峰、成为冒尖人才的事迹，还发表文章批评了谁冒尖谁受气的现象。当个别老师对刘晨晖进行挑衅时，院领导就找那位老师谈心，帮助他们回忆自己当年冒尖时遇到的困难情景，启发他们设身处地为中青年冒尖人才着想，为了促进人才尽早成为尖子，湖北省还尽量创造有利条件，给人才冒尖提供机会。武汉大学37年岁的青年讲师何克清，在软件工程研究室，学校为他配备了20名助手，平均年龄只有28.5岁。省委还指示有关部门在部分大专院校排出30名业务上冒尖的中青年名单，想方设法为他们解决工资待遇、职称等问题，给全省树立了榜样。在生活待遇上，省委要求各单位打破平均主义，从实际出发，保证给人才尖子提供好的生活待遇。
◆施以感情投资
人们做任何事情都希望能够取得成功，而成功的标志即是达到预期目标。目标是激励人们战胜困难，产生动力的源泉。在企业管理中，老板善于寻找诱因，为每一位员工设置恰当的目标，以调动他们的工作欲望，工作兴趣被调动起来。他们就会把工作看成是生活的重要组成部分，正是在工作中，他们才能赢得人们的尊重和实现自己的愿望。的确，在当今这个社会，很少有人工作得精疲力竭以至被累死。但却有人因工作不如意而被气个半死的。你是否对有些人为什么玩得如此高兴而工作时却无多大兴趣感到奇怪？其实他们并不懒惰，只是因为他们能够在玩乐中得到更大的满足。如果他们在工作中就像从他们的业余爱好中一样获得巨大的快乐，其生产效率肯定会更高！这一点是可能实现的。这就是激励。
1、有效的激励有利于调动员工工作的积极性
通常，员工积极性的高低可以从以下几个方面来判断：
⑴干劲的持久性。你可以考察员工是否愿意从事某种工作。这往往可从员工流失率、出勤率、工时利用率等指标，以及在日常工作中员工遇到比较艰巨、困难的任务时的态度中反映出来。
⑵对待工作的责任心。它显示了员工对待工作尽心的程度。你可以从是否遵守的操作规程、关注质量、爱护工具设备、节约原材料、认真记录和传递工作信息等方面来判断。
⑶对待工作的主动性。指员工与监督、分工有关的表现。可以通过在不同监督程度下员工干劲与责任心高低，对待份内、份外工作的不同表现，以及完成无指令任务的多少等方面来判断。积极性高的员工，不管老板有无指令，是份内还是份外，是否有人监督，只要对公司有利，就会满腔热情，认真负责地去完成任务。
⑷创造性。它是指员工与改进工作有关的表现。完成同一种工作，可以有许多方式方法。按常规经验和既定程序去干，既省力又保险，但积极性高的员工总是努力探索新的理论、新的操作方法，开发新产品、新工艺，或主动提出合理建议。
2、有效的激励将使个人目标与组织目标结合
美国一家计算机软件公司，年销售额达几十亿美元，当有人问到公司成功的原因是什么时，员工们认为是公司以人为本的经营哲学。这就是：公司的全体员工都希望把工作做好，希望创造性地完成任务，只要为他们提供适宜的环境与条件，他们就会做得很出色。考虑和关心每一个人，尊重每一个人，认可个人的努力和成就是公司一贯坚持的传统。根据这种经营哲学，公司在许多年前就已不再使用上班打卡的方式来监督员工，最近又开始试行弹性工作时间制度和“实验室、库房开架”政策，即允许工程师们自由出入库房领用物品，并鼓励员工将零部件带回家供个人或家庭使用。为此，实验室和库房长年不锁门。公司的理由是：“不论工程师们拿这些零部件回家是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件上动脑筋，就会学到东西，从而提高了公司的技术革新能力。”公司这种做法不仅有效地调动了员工的积极性，而且使员工通过实现自己的目标达到关注和最终实现组织目标的目的。
成功的老板发现，企业中员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和心理因素的激励。员工行为实际上受感情、情绪态度的影响很大，他们在工作中获得的满足感会直接影响工作效率。员工是为了自己的需要和目的而工作，并非任由老板予取予求。企业老板的任务就是发现员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否与企业目标相一致。
3、有效激励将吸引和留住人才
老板对员工施以一定感情投资，将在企业中编织起一张连接企业老板和员工的无形网，会使员工工作在一种和谐、信任和融洽的环境中。
老板对员工无论用哪种方式给予支持、奖励，都应抓住时机。员工们的心理需求，做为老板的你一定要心知肚明，在一定的程度上满足他们的需求，这会大大提高他们的工作自主性，积极性。
若要使奖励有成效，应该遵循几个简单的原则：
⑴配合奖励者的喜好
要找出适当的奖励方式，应该在被奖励者的喜好里找，它可以是针对私人方面和公务方面的，可以是正式的或非正式的，可以是公开的或私下的，也不拘泥于是一份礼物的形式或是一项活动的形式，只要是能令他动心的方法，就可以达到最好的奖励效果。
有一家健康中心的老板就是用员工自己选择奖励项目的方式来奖励员工的。他的做法是：当公司招聘新的健身训练员时，就让他们自己罗列一张如能达到每周或每月的训练指标，自己愿意接受的奖励项目表，奖励项目的价值从25美元到200美元不等。他手下的15名员工并没选择多数人都会选择的项目，而是选择了摇滚音乐会票、租用高级汽车和半日休假等。虽说不能完全归因于这种因人而异、随意选择的奖励办法，但是该公司的获利情况近五年来确实已增长了一倍多。这位老板说：“我之所以让他们选择奖励项目，是因为我知道，他们自己更清楚真正喜欢得到什么。”
⑵配合员工达成的成就
要奖励一项成就，自然应该考虑这项成就的价值是大是小，如果一个人花了两年的时间完成一项艰巨的任务，另一个人只不过帮了一点小忙，那么前者应该获得的奖励自然要比后者高得多。至于奖励的大小如何定义，简单地说，你为一次奖励计划所花费的时间与金钱越多，就是越大的奖励。
在有些企业里，经常会碰到这样的情况：有的部门工作量大，有的部门工作量小；有的时候工作量大，有的时候工作量小，大大地影响了员工们的情绪。解决这个问题的办法是“高峰报酬”，在劳动量大，忙得不可开交的时候，给予该岗位上的员工和临时聘用的员工含有奖励性质的工资，这样做既可以激发员工的积极性，又可以避免因增加正式员工而增加的各种福利性支出。
有一家企业就是这么做的。采取“高峰报酬”法后，该企业把113名正式员工精简到95名，然后高峰时期临时聘请19个人，这样几乎就不再缺少人手。其结果是，该企业在人员开销方面比它的竞争对手支出更少，然而过去这方面的支出却很多。该企业老板深有感触地说：“我们的业务量越来越大，盈利越来越多。员工们的干劲高了，失误率不断减少，出勤率也上升了，工作效率得到了极大的提高。而这一切都是在不增加支出的情况下做到的。”
⑶抓住适当时机
有效的奖励应该是越快越好，如果一个人有值得奖励的表现，你希望他维持同样的状态，重复同样的表现，就应该尽快地奖励他，让他明白你希望他继续保持这种状态。假如等过了一星期或一个月才去奖励他，效果自然就削弱了。因此，当员工因加班工作或做出重大贡献而需要给予奖励时，最重要的不是数额，而是时机。
一位叫奎恩的美国公司老板就意识到，当员工工作最辛苦的时候，如果能在工作现场颁发奖金，那么这笔钱就能发挥更大的作用。他的一位员工也说，他们一直相信老板对他们加班的确怀有感激之情。他们在工作最辛劳时总能得到及时的奖励。奎恩说：“发奖金的时机要比奖金数额重要得多。”
⑷把奖励的理由表达清楚
那件事为什么值得奖励，要就事论事地对大家讲清楚。表扬与奖励办法应该反映企业的价值观与经营策略。你不断地奖励员工的某种表现之后，员工自然会趋向于配合你的观点，重复那种表现而使之变成一种好习惯，到了那时，就不用再频繁地奖励同一种表现了。
奖励解决问题的确切方案，不奖励见效快的敷衍；奖励冒险精神，不奖励随遇而安；奖励创作精神，不奖励不动脑筋、亦步亦趋；奖励行动敏捷，不奖励循规蹈矩、行动迟缓；奖励聪明灵巧地工作，不奖励工作忙乱；奖励使工作变得简单化，不奖励不必要的复杂化；奖励默默无闻而不见实效的行为，不奖励无事生非乱嚷嚷；奖励工作质量，不奖励工作速度；奖励忠心耿耿、尽职尽责，不奖励吊儿郎当、当过且过；奖励团结合作，不奖励互相拆台、勾心斗角。
⑸成功不论大小都值得庆贺
企业创建者初期往往会感到既艰难又孤独：失意时听不到一句鼓励话语，成功时也没有人向你祝贺。
担任企业资源开发公司总经理麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司时，就曾经历过举步维艰的困境。当时，他的手下只有一个临时员工，按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他想出一个办法：“我们决定，每次获得一个小成功都要自己庆贺一下。”卡雷出去买了一个警器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能直接与哪家公司总经理通话，就要鸣笛一次。如果接到一大笔定单，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100万美元的资产和11名员工。每个星期，警笛声大约要在公司中响10次。每当知道有好消息时，大家都会出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹捧一番。这也为大家提供了互相交流的机会。
互助互利不仅指物质上的利益，而且还有精神方面的。作为被求助的一方不一定非要你给他什么帮助和好处，人际交往的互利互惠不同于做买卖那样必须是等价交换，立刻兑现。但作为求助者最好能让对方了解助人也会助己。
◆冤仇宜解不宜结
在工作中表现出的人与人的关系是一种相互依存的关系，因为大家的事业是共同的，必须依靠合作才能完成。而合作又需要气氛上的和谐一致，情感上互不相容，气氛上别扭紧张，都不可能协调一致地工作。
不管是职员还是老板，在公司中，都同时扮演着同事的角色。老板与同僚之间，或许会有共戴天之仇，但在办公室里，这种仇恨一般不至于达到那种地步。毕竟是同事，都在为着同一家单位而工作，只要矛盾并没有发展到你死我活的境况，总是可以化解的。记住：敌意是一点一点增加的，也可以一点一点削弱。中国有句老话：冤仇宜解不宜结。同在一家公司谋生，低头不见抬头见，还是少结冤家比较有利于你自己。不过，化解敌意也需要技巧。
与你关系最密切的拍档，心底里对你十分不满。他不但对你冷漠得吓人，有时甚至你与他说话，他也不理不睬。有些关心你的同事，曾私下探问过，为什么你的拍档对你如此不满？
可是，你究竟在什么时候得罪了对方？连你自己也没有一点头绪。
你实在按捺不住了，索性拉着对方问：“究竟有什么不对呢？”
但对方只冷冷地回答：“没有什么不妥。”到了这个地步，如何是好？
既然他说没有不妥，你就乘机说：“真高兴你亲口告诉我没事，因为万一我有不对的地方，我乐意修补。我很珍惜我俩的合作关系。一起去吃午饭，如何？”
这样，就可逼他面对现实和表态。要是一切像他所言的没事，共进午餐是很礼貌的行为。或者，邀请与你一起吃下午茶。在你离开办公室时碰上他，开心地跟他天南地北聊一番。总之，尽量增加与他联络的机会。友善的对待，对方怎样也拒绝不得。
你另有高就，准备呈辞，你心想：“那几个平日视你的痛苦为快乐的同事，一定很开心，如果趁这时自己地位超然，乘机向老板告他们一状，就太好了！”奉劝你三思而行！
另外记住的一点，就是不要捉弄你的同事。所谓世界很小，若今天被你捉弄的同事，有朝一日也成为你新公司的职员，你将如何面对他？这岂非陷自己于危险境地？要是对方的职位比你高就更不妙，所以何必自制绊脚石？还有，所有上司都不会喜欢乱打小报告的下属。试问终日忙于侦察人家的缺点，还有多少时间花在工作上呢？
此外同行虽如敌国，但同业间的往来仍是有的，你旧公司的上司大有可能跟你新公司的上司是好朋友，一旦将你打小报告的恶习相告，你以为你在新公司的前途会怎样？
奉劝你留下一个良好印象，不要做“小人”，所谓“少一个敌人等于多一个朋友”，开开心心的去履行新职，又与旧公司保持良好的关系，才是上上之策。
“如何敌化为友”在办公室的战场上是一门高深学问。
他曾经与你为一个职位争得头崩额裂，不过，今天你俩已分别为不同部门的老板，虽然没有直接接触，但将来的情况又有谁晓得？所以你应该为将来铺好路。
送礼是一门艺术，自有其约定俗成的规矩。如果你无缘无故地邀约对方或送礼给他，太突兀，也太自贬身价了，应该伺机而动才好。例如，从人事部探知他的出生日期，在公司发动一个小型生日会，主动集资礼物给他……记住，没有人能抗拒好意的。
