要避免这样一种诱惑，即把你的最初的解决问题的假设视作答案，把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。
有一次，在一个大型保险公司的项目中，项目经理使其团队和客户确信，恢复客户赢利能力的关键在于消除“遗漏”在接受顾客索赔时不要作什么调整。他派了一位新手去搞清楚过去3年火险索赔的遗漏率。这个年轻人不知疲倦、十分勤奋地投入了自己的工作。他把堆成小山似的索赔梳理了一遍，以便找出遗漏。结果是：几乎没有遗漏，与项目经理所预测的根本不是一回事。
这位项目经理不是想办法搞清楚这些资料到底是怎么回事—这恰恰是他需要重新检验自己的假设的一个线索，而是简单地告诉那个年轻人再去看看汽车保险……接下来是海事保险……最后是商业保险。但没有哪一个地方找到了期望中的遗漏率。
有一天，这位项目经理坐在团队的现场办公室里，显得有一点沮丧。团队与客户的主要接触萦绕在他的脑海里。他问了一句：“怎么回事，尼克？你难道还没有找出足够的遗漏吗？”
这个小故事的寓意在于，不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实。如果事实是这样证明的，那么就要进行调整，回到事实上去，不要硬把它们往你的框架里塞，就像硬把方梢子往圆孔里塞一样。
你如何才能避免这个陷阱呢？不妨这样处理：从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一个礼拜（也许是两个礼拜或更长时间）你已经学到了些什么？新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你的假设？马上就做这样一些小小的现实性检验，会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间。
在问题面前，方法是为问题而存在的，离开事实的方法是无效的方法。
确保解决的是正确问题
有时候，一个问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题—也可能它并不是先前交给你的那个问题。
一位具有理工科背景的问题处理专家告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论，她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。
事实上，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约的一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样，另一个例子是，我的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。
搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自已走的方向到底对不对。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，她会告诉自己的病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。”按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板—只要是最开始要求你进行投入的人就行—告诉他：“你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。”如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
解决方案总是有的
有一些时候，你并不知道问题究竟是什么，只知道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。
哈米施·麦克达墨特（HamishMcDermott）是一个公司的前项目经理，他叙述了这样一个故事：
当时我所进行的一项研究是努力改善一家大银行在外汇业务方面的业绩，我们假定要把后勤部门的经营成本降低30%。我要指出的是，在那个阶段我尚一无所知，没有任何关于把这些成本从企业中消除出去的最初假设，坦白地讲，在其后勤部门的运作流程方面我们知之甚少。
我不得不去拜访负责后勤部门流程的那位女士及其高级助手，她并没有打算显出不高兴的样子（虽然让人觉得她肯定会那样想），不过她直截了当地说：“你们以前从未做过这样的事情，而且你们对这一行一无所知。这两种情况之一肯定会发生。要么你们带回一些我们不同意的观点—当然这未必见得就是错的；要么你们听我们说完以后带回一些我们已经知道的内容—在这种情况下你们没有提供任何有价值的东西。我们理解你们到这里来的原因，而且你们正在这方面进行努力，但从我们的观点看，这完全是在浪费我们的时间和银行的钱。”
虽然如此，她还是把我们所要求的资料给了我们，结果证明，有一项产品，大约占了其业务的5%，却正在形成其成本的大约50%。我们可以改变这种情况。他们对正在发生的这种情况没有任何概念。在项目接下来的阶段，我们得以把这一分析扩展到企业的其他部分，以至于我们轻易地就超出了自己的目标。
这个故事的寓意在于，最初假设并非是成功地解决问题的先决条件，有最初假设会有助于你组织和深化你的思维，但如果你提不出一个最初假设，不要灰心。没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。
终结问题才是最佳行动
一切问题的最终解决都依赖于合适的及时的行动，再好的解决问题的方法没有行动也是空谈。作为优秀的员工不仅要做一个解决问题的能手，更要做一个行动的能手，没有行动，问题就不会解决，没有好的方法，问题就不会很好地解决。
采取适当的行动
有时候，你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；但有的时候，又最好能把事情缓一缓，另外选择一个适当的时间。通过收集更多的信息来决定是立即行动，还是稍后再做，甚至暂缓行动。
萨莉是负责搬迁工作的。每次搬迁以前，她都要准备好装东西的板条箱，然后请搬运工来搬运。在搬运过程中，如果由于萨莉方面的原因而使搬运工不能按期完成任务，她必须按照合约赔偿一定的费用。虽然每次萨莉一知道要搬迁她就尽快地把板条箱运到，但总有人抱怨没有足够的时间整理东西和装箱。为此，萨莉与人力资源部的同事进行磋商，改变了他们的运营体系，使萨莉能早些知道搬迁的时间。这使得萨莉能够至少提前一个星期把板条箱交给搬运工打包并搬运。
我们不能只根据一点线索就立刻采取行动，事实上，在决策错误的情况下立即行动，会导致一系列问题。因此，如果我们还没有掌握足够的信息，就不应该采取行动。一般情况下，在采取行动以前要尽可能收集决策所需的大量信息，这一点必须清楚。
立即行动并不总是正确的。有时候不只一种选择，或者你需要花一些时间收集更多的信息，以采取正确的行动。
本案中，管理人员发现促使她行动的激励因素出现得太晚，以致不能有效地达成目标，并且影响到了同事。
决定不采取行动
决定不采取行动也是一个慎重的选择。如果一项活动与目标无关，请考虑取消它，并为此解释一下，让其他同事也明白。
在一个关于如何做决策的培训课程中，一名叫艾丽丝的销售助理提出这样一个问题，“虽然我明白你教授的那些决策过程的基本要素，但不知道该如何应用到日常工作中去。培训教师安德鲁于是想通过提问和给出建议来解决问题。但经过二十多分钟的艰难交流，学员才算最终领悟。课间休息时，安德鲁告诉了他的上司刚才发生的事情。这位上司建议他不要直接回答，最好是“无为而做”。因此，在第二次发生同样的情况时，安德鲁故意什么也不说，但很快地，其他学员就七嘴八舌地说出自己在同样经历中所采取的解决办法，问题也就迎刃而解了。
本案中，培训教师意识到有时候并不需要立即解决问题，而只是把它放在一边，等待适当的时机。他发现，有些时候问题会自行解决。当出现一个问题时，分析并确认是否会对你达成工作目标产生不良影响。如果没有什么负面影响，可以不采取任何行动。
决定不采取行动的关键是要确保有关人员都得知这个信息，这样，不采取行动的决定才能成为先见之明。如果不把你的决定告诉别人，他们会期待着，当发现什么也没有发生时，他们会很失望。假如，一个业务员认为客户很可能会选择竞争对手的解决方案，而决定不参加投标。他必须要把这个决定告诉相关的人。也许他们也会同意业务员的决定，也许他还得继续投标。
当需要采取行动时，动作要迅速。但有时候应当停下来反问自己，“那又怎样？”假设你正给一个部门安装计算机设备，而供应商没有准时交货。这时，你不用急着去别的地方运设备，而应该问问自己已经造成的耽搁会产生什么样的后果。认真考虑一下是否还有其他的工作受到影响，然后再决定采取相应的行动。
作为企业，我们需要主动、及时、成功解决问题的人，只有他们才是优秀的员工，只有他们才是企业最需要的人。也只有拥有这些能成功解决问题的人，才会造就企业的基业长青。
