某民营企业被业界戏称为“行业的黄埔军校”，因此人才流动率非常的高，这其尤以中层流动率为甚。这些中层离职的原因主要是被行业内的中小企业许以高职、高薪、高激励的方式挖走。不过，在这些被挖走的中层离开一年之内，就会出现一个奇怪的现象：半数以上的人在新企业均“善始恶终”，更短的往往加盟新企业三两个月就不欢而散了。
由此可见，“空降”的结果远不像企业主预想的那样美好，大多数的“空降兵”会“水土不服”，无功而返，甚至还会给企业带来巨大的损失！
浙江一家企业在快速发展过程的几年时间中，先后招募了几十个“空降兵”。事实证明，能够在企业生存的“空降兵”却不到30%，而对企业带来有效变革的更是凤毛麟角。这家企业曾招聘来过一名总经理，上任之后他就制定了一套管理制度，但推行的时候受到了严重的阻碍，不得不回到原有的轨道上。
企业挖空降兵多以高职高薪作许诺，但“空降”过来是要来解决棘手问题的。而越是高职高薪，企业对空降兵的期望值就越高。
对于企业的问题，一般有长线问题与短线问题，短线问题是那些每天看得见让人烦的问题，如销售额、资金回笼、网点开发、渠道混乱、价格混乱、人浮于事等。这些问题虽然看似浮于表明，但它们的根源却往往隐藏在企业运营的深处。新科上任的“空降兵”很难在短时间内看出问题的端倪，更不要说彻底解决这些问题了。
那么，企业到底需要怎样的空降兵呢？德才兼备也许是普遍的选择。空降兵应有领袖风范，无论降到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。而这样的领袖魅力来源于人格魅力，而不是权力。领导者需具备良好的沟通能力和解决矛盾的能力，而个性太强的人则由于过于固执而行事不当。空降兵的才华需要与企业的战略相匹配。有的人在外企做得再好，也不过是一个螺丝钉，未必能胜任国内企业战略决策者的角色。有的人天生是将才，难以统领全局；有的人天生是帅才，可能将低层的工作干得一塌糊涂。能否识别千里马将考验企业家的眼光。
不管是哪种状况下外调来的空降兵，在对企业的长期发展来说，都存在着一定弊端的。因为空降兵和团队的磨合需要时间，对公司自身的企业文化，经营体制等都有着不适应等状况频频发生。就算是再卓越的空降兵，突然空降过来，和团队的合作也会产生摩擦。因此，公司在长期发展方面，要少空降点空降兵。
不是每个身负重任的空降兵，都能完成诺曼底登陆。相反，企业空降兵的登陆往往引发企业中的这种情况：空降之后，职业经理人既没妥善处理和协调办公室各方面关系，又没有取得公司关键人物的信任和支持。进入企业后，没有平衡好团队之间的利益，可能会遭到老员工的排斥，从而陷入办公室政治斗争的漩涡之中。另一方面，企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，这样的冲突和摩擦始终是彼此无法回避的问题。
新老板关键点：
◆管理层人员从公司内部选拨可减少外聘空降兵的费用，更有利于企业内部管理。
新老板配置好“团队沙拉”
新老板创业点睛录：
◆团结就是力量，团队的凝聚力在建立不久的小企业中会发挥巨大的作用。
◆公司陷入发展停滞期或生存危机中，就需要领导者去重新配置“团队沙拉”。
春来秋去的大雁之所以要在飞行时总是结队为伴编队飞行，是因为大雁编队飞行能产生一种空气动力：一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70％的路程。也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。这就是著名的“雁行理论”，它强调的是团队合作的力量，也更突出了每只雁的重要性。试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字型的队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。只有每只雁在自己的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。
还记得那个经典的和尚挑水喝的故事吗？庙里有一个和尚时，一切他自己做主，做得很自在，天天有水喝；庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做得不错，天天有水喝；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者三人以上时就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致概率增大吗？应该说，这牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过三个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来，这也就是为什么在团队配置方面，需要配置“团队沙拉”的原因所在。
“团队沙拉”指的就是团队机制。所谓团队机制，简单来说即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。“团队沙拉”具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上是对员工团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点就是对团队各成员职责的合理划分和规定，也就是说给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”，使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。
团队内部各个成员为了团队的共同利益而紧密协作，从而形成强大的凝聚力和整体战斗力，最终实现团队目标。团队的作用在于提高组织的绩效，使团队的工作业绩超过成员个体业绩的总和。因为团队中的每个人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有发挥团队精神，才能取得更大的成功。
20世纪30年代，全球最大最强的汽车制造企业是美国的通用汽车公司。而到了20世纪80年代，日本的汽车已经成功地打入美国市场。日本汽车的成功靠的就是团队合作的力量。汽车生产的环节一般经过市场营销、产品设计、成本核算、生产制造、销售、售后服务等环节。美国的汽车制造企业是按照流程从市场营销开始，一直到售后服务来开展业务，一般需要5年时间形成一个周期。而日本企业通过团队合作，从市场营销开始，各个部门共同参与，一般只需要18个月就完成一个周期。日本企业在上世纪80年代利用能源危机这一契机，成功占领了美国汽车市场。
有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在小数量的同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责，因为个人独立工作就少了分工的问题。在两人协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，由于其成员身份背景的差异，彼此间复杂的人际关系以及对彼此工作的不熟悉等原因，在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。
企业主都会有这样的感触：做一个项目，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。
由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。?
那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在项目管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？?
进行分工的原则应该是：明确并合理地划分团队每个成员的具体工作及相应职责。明确的划分即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到明确的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。所谓合理的划分即使每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。
美国在职业划分方面有这样的观点：如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在很多人看来是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是在许多项目组里这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然在划分职责时这一情况往往被忽视了。
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腾讯公司把2009年的海外招聘列为它的战略要务，从而为配置自身优良的“团队沙拉”做出计划。腾讯把评为“有待改进”的员工比例从5%调整到7.5%，加大了推动员工改进的力度，并为引入更好的员工创造了更大的进度空间。
如果你的公司陷入了经营危机，这个时候不要先想到裁员或是减薪。要知道，这个时候正是为团队重新配置组合提供了一个难逢的契机。企业可以积极地利用这个时机提升人才组合，一方面借运营危机淘汰低业绩员工，一方面招聘高素质人才补充进来，你会发现重生后的企业将会拥有一支水平和素质更高的团队。
新老板关键点：
◆企业运营危机时期，正是配置“团队沙拉”的好时机，可通过整合现有资源进行现有人员的重新配置。
◆强化每个人的责任心，有利于强化团队的凝聚力。
充分沟通，让团队成“一渠活水”
新老板创业点睛录：
◆小企业的发展过程中，会遇到很多挫败和曲折，这时候往往对员工心理产生很大的冲击，他们会愤怒，会对你发牢骚。这个时候，你不要打断他，不要反驳与辩解，要认真倾听。
◆不要摆小老板的架子，要对员工表示关怀和给予适度的安慰。
良好的沟通是成功的一半，当你与你的员工沟通时，尊重他，看着他的眼睛，充满情感地关心他，相信你的团队也会成一渠温情脉脉的“活水”的。情感是沟通艺术的眼睛，热情和活力是沟通艺术的血液，在语言中包含真情实感才能更好更快地引起对方的共鸣。
人与人之间的沟通就像一条金丝带，将团队中的每个人亲密联系起来，也将企业与和谐和成功联系起来。可以说，良好的沟通能力能够使团队在激烈的竞争中脱颖而出，成为行业领先的标兵和佼佼者。所以，学会与团队中的每一个人沟通，掌握正确的沟通技巧对管理者来说就显得尤为重要。通过沟通，群策群力、集思广益，整个团队可以在执行中分清战略的条条框框。但很多企业管理者却因与员工的沟通不顺畅而导致工作效率低下。那么，是什么原因导致沟通不顺畅的呢？
沟通的不畅通往往表现在两个方面：一是从上往下传递的渠道不通畅，问题通常出在中层管理者身上，执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种沟通不通畅是由下而上的信息反馈通道不通畅，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
首先，“听的艺术”是团队沟通的重要基础，当你听到别人说话时，你真的听懂他说的意思吗？如果不懂，就请听别人说完吧，听话不要听一半，也不要把自己的意思，强制投射到别人所说的话上去。
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“嗯……我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
林克莱和现场的观众都为这句话笑得东倒西歪，林克莱甚至觉得这孩子有些哗众取宠和自作聪明。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！
很多管理者和这主持人一样，经常犯这样的错误：在员工还没有来得及讲完他们的想法前，就按照自己的经验大加评论和指挥。反过来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断员工的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，员工将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与员工保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
沟通是每个人必须掌握的生存技能，没有沟通就没有发展，更谈不上成功。，在管理方面，与员工沟通就是将信息有效地传递给对方，并想方设法让对方接受。要想取得与员工的沟通成功，就要以积极的心态去感染对方，克服沟通的障碍；使双方互相理解，让双方能够在互动的基础上进行良好的沟通，比如给员工一些说话的机会，多想想对方的感受，这样不仅可以从谈话中更多地了解对方的情况，还会使沟通更有效。管理者要有效地沟通，就要求管理者在沟通中既要讲究效率，又能追求到效益。
如果能够在沟通中准确无误地表达自己的意思，就会轻而易举地达到预期的目的，要做到这一点，就要正确理解并熟悉自己想要表达的内容。善于与人沟通的领导通常都很讲究效率，他们很注意沟通的经济性，而且从来不啰唆。
美国管理学家雷鲍夫说，当你着手建立合作和信任时，要牢记我们语言中的重要字眼：最重要的八个字是：我承认我犯过错误；最重要的七个字是：你干了一件好事；最重要的六个字是：你的看法如何；最重要的五个字是：咱们一起干；最重要的四个字是：不妨试试；最重要的三个字是：谢谢您；最重要的两个字是：咱们；最重要的一个字是：您。
沟通最需要双方的坦诚。很多管理者特别是高级管理者，觉得自己在公司里算个人物了，就好象不能有错误一样。于是明明知道自己犯了错误，还一个劲地掩盖或者推塞，其实这是最笨的办法。勇敢而大方地说一句：“是我错了！”，你会更有人格魅力。
沟通还需要感谢：团队的任何一点功绩，都是大家的，不是领导一个人的，经常对团队里的人说“谢谢你”，这不仅是一种礼貌，也是感恩，更是做人的大道理。
