长青到现在的股东只有三个，其中两个是创业股东。一直以来，很多人都提出，是不是应该给你的高管、你的骨干员工持股。为了这个问题我还记得中山大学管理学院，跟南方电视报专门搞了一场辩论会，在中山大学的小礼堂那个地方，请了三个企业去辩论。一个是顺德的一家比较有规模的企业，它的老板就是让高层员工持股；另外一个就是姚吉庆，大家可能都比较熟悉，就是以前华帝的职业经理人，后来花帝搞股权改造的时候把他出局了，所以从他自己的亲身感受来谈谈高层员工持股的问题；还有一个就是我们企业，我表达了我的观点，我认为在企业没有上市以前，不要让高管和骨干员工持股。这个问题辩论的结果，我认为一开始是最多人反对我的，到后来的结果好像同意我观点的人还是比较多一点，但是实际上是不是这样，这还得要看它们最终自己的说法，但是我从现场的气氛来讲，我觉得越往后越多人同意我这个观点。
有限多元：转型有发展空间的行业。
近几年由于传统制造业虽然蛋糕越来越大、中国所占的份额越来越多，我们的制造规模、制造的营业额也越来越大了，但是我们有一个非常深的忧虑是什么？就是广东地区那种传统制造业还有多少的增长空间，在这种情况下，我们才考虑一些转型的做法，其中投入比较大的就是环保。环保产业我们到今天为止我们总共投了五个亿，做了五个亿的项目。这些全部做了垃圾发电、垃圾填埋、污水处理，最近还在谈一个秸秆项目，这种项目就是为了适应目前的发展。一个是解决高速发展当中带来的两个问题，一个是环境污染、一个是能源短缺。那么我们非常幸运的是在04年的年初我们成功中标了一个每天处理一千吨垃圾的项目，这个项目在广州，但是我们投资比较小，我们投了差一点点4个亿，这个工厂基本上就建成了，而且在去年的4月底就已经投入运行发电。一年半下来我们感觉从20几年的特许经营期，按照它平均的概算来看，这个盈利能力我们还是认为这是值得投入的项目。
那么在这种情况下，我们就涉及到了一个问题，有人给我们提出，你们搞制造业的有些花心，不好好把自己的行业搞好，去搞另外一个跟自己的行业差距那么大的行业。而我们的看法是所谓专注于某个行业的做法，是在这个行业占有相当的增长空间的情况下才考虑。当这个行业的增长空间，或者说它的盈利水平在下降的时候，你有资源的话，我认为不一定把我这个行业原来的东西拿出来。的确，从环保这一块我们已经开始尝到了，叫什么呢？叫有限多元化的甜头，而不是说无限制的多化。传媒也是在04年开始进入的行业，目前还是在探索的过程当中，对于我们来说尝试一个新的行业我觉得未尝不可，不见得百分之百的成功，但是在我有能力的时候为什么不尝试，在你没能力的时候也许就会后悔。
低调隐形，专心企业发展。
我们再融资、在品牌策略上的一个想法是尽量低调行事。低调，公司不易成为攻击的目标，维护成本太高。还可以避免更多的人加入这个行业，你出名了说你很赚钱，很多一窝蜂来搞，减少产品的卖场。在就是可以减少很多的公关费用，把资源专注于研发制造的内功修炼，继续可以持续发扬外功的力量。找你参观、打电话要扶贫、打点乱七八糟，知名企业的成本投入就很高了。我认为不多受外界的干扰，更容易从容决策。
过去的时候，老人家有一句话叫真平易过，假富难当。任何东西不可能只有优点，缺点是什么？我们这几年在发展，更多的是自己培养人，每年从大专院校招收每年一批人，再通过筛选以后，有的自己就跑掉了，有些人留下来进行培养。你从外来招很多职业经理人，肯定没有那些知名企业那么容易。还有一个是争取优惠条件的能力，也比知名企业要弱。现在国家很多扶持政策，地方政府给予补贴，都给了很多大企业，越有的就越有，越没有的就越没有了。再就是隐形了，影响了信息的知名度和广度。知名企业，传真机每天你看到很多传真进来，网站给你发传真的，打电话、发信息很多，所以很烦，但是反过来你所接受的信息量会很大。
不参与恶性竞争、保存实力、伺机而动。
还有一个是公众的信任度也比知名企业要低，你出了名以后大家才相信这个。这里面的确有时候要选择低调、选择隐形，也要能够解决一些不知名企业带来的一些问题。这是第一个低调形式我们的体会。第二个体会是不跟风、不追热点，一个热点一旦出来，你想搞的时候周围没人搞，实际上周围很多人都在搞了，与其维持一个不赚钱的产品，不不如干脆停下来不搞。还有一个就是不要参与恶性竞争、要保存实力、伺机而动，二十多年的经营里面，我觉得这一条是最重要的，我觉得毛主席有很多经典的论述，其中有一句话是越来越重要的，战争的胜负不在于一城一地的得失，而是看新生力量的增减。比如说我们要进商场，要付很多的进场费，交很多的赞助费、乱七八糟的一些费用，这个东西交完以后，是赚是亏搞不清楚。而且对于我们来讲，我们觉得最难以忍受的并不光是付钱，而是那种那个渠道，不给你一种尊严，对吧？爱怎么做就怎么做。这里面就是保存实力，一旦盈利前景不好，就要该断则断。我觉得就是现金为王，毛主席讲的就是有生力量的增减，有生力量是我们可以支配的财富。还有一个就是我们坚决要实现有限多元化，绝不吊死在一颗树上，还有一个是根据企业的业务性质，实行事业部制。这个事业部制，好处在哪儿呢？按业务分块，一分一块就多了一个总经理，那种有能力的人就能给它一个平台。让它把这个当作自己的事业来做，而且择权利都搞得比较清楚。它的业务模块都跨得比较清楚，还有一个是尽量不上市，就是我刚才所讲的。配套前面这一句话，我再加一句，没有上市以前不要随便给股权，这是我们几年经营的一些心得体会。
企业的突破与运营策略--雷士照明股份有限公司总裁吴长江。
雷士照明简评。
雷士照明一直是传统制造业的企业快速发展的范例，它的成功应该说是中国企业在运营策略正确后裂变式发展的一个活生生的例证。三个人创业，一百万起家，九年时间做到了二十个亿，每年的投资额都在两个亿以上，全国几千家连锁店。雷士照明在自己的发展也遇到了很多企业同样的问题，比如说做到几千万的时候、做到几个亿的时候，做到二十几个亿的时候，对瓶颈的突破，有哪些经验？另外，如何做渠道，成为一个用连锁作支撑的全国性的企业，这些对很多企业都是一个新课题。
进入照明行业当时是个课题、难题，但我们有信心。
我们的公司在99年初成立，开始运作。在这个行业刚开始的时候，已经是几千家、上万家企业，大家知道照明行业有很多企业，它们都走了很长时间。那么有这么强的对手，包括国外的一些知名品牌，像飞利浦、松下等等，这些品牌在中国已经运作了十多年了。
那么在这样的环境下，我们如何生存？怎样发展？这确实是一个课题、一个难题。当时我做市场的时候，有很多朋友都劝我，说现在国内市场也不好做了，竞争这么激烈，你还是转项目吧。我就觉得，像飞利浦、松夏这样的企业，都到中国发展，说明它们看到了中国的市场。所以我们作为中国人，怎么能舍近求远，这不是我的问题。当然，我们成功了。
我说这没有什么了不起的，我只能感谢。首先我得感谢小平同志，改革开放给了我们很大的机会、很多的机会。所以全球的人都往中国走，让我们中国人感到这样的机会，做不好才怪。所以我就坚定不移的按照我的思路去运作、往前走。现在来看，这几年走下来还行，至少我可以这么说，在照明行业，在国内的企业我们无论是规模还是品牌效应都是最好的。像飞利浦这样的企业，它们在去年是我们在中国的头号竞争对手，其实这是我感到高兴的。我在想，大家可能有很多问题，你们是怎么发展的，这么快。我说我不快，我曾经讲过，我们与蒙牛差很远，只是我们不一样。
企业的成长从小到大都会面临着一些瓶颈。
现在大家都知道，市场的开发程度越来越大、越来越高，全球的一体化。无论是中国人往国外走、国外人往中国走，这是必然的。劳动力成本也在增加、竞争力越来越激烈，这个大家不要抱怨，因为这也是市场的规律。实际上大家想一想，中国的经济性每年都保持这么高的增长，其实这个市场容量增加了，不是市场差了，而是市场越来越好、越来越大，是竞争加剧了，这就是市场规律。那么我们做企业的，一定要顺应着市场规律，另外在每一个坎的时候，企业的成长从小到大都会面临着一些瓶颈，会遇到不同的坎。那么你如何迈过？怎么突破？我认为这是关键。你只要能够成功的突破、迈过这些坎，我觉得遇到现在中国大好形势这种机会，我们应该是能够把企业做好的。
企业在创业初期，最重要的就是产品。
我认为企业在创业初期，最重要的就是把形式放在产品上，必须在产品上进行创新、突破。在创业刚开始的时候，我们对国内产品进行了调研，对自己的产品进行改革、创新，投入市场深受欢迎。
在这里面我的感想是，在创业初期产品突破的时候，你首先要注意的是产品的功能，你一定要把功能放在第一位。功能就涉及到它的使用，把你的产品创新、突破。一些人在突破产品上喜欢把精力放在外观上，其实外观自然很重要，但不是最重要的。最主要的是你的功能，你在这个行业当中，或许有其它的对手，有其它的对手在这个行业当中运作了，你即使在外观上跟他们有所改变这个差异，但是你却很难超越它，你无法超越它。比如现在大家都觉得做彩电很难、做空调很难，我如果说你研发一个产品，你的空调、你的冰箱，你比海尔、格力的省电一半我包你能卖得好，所以你一定要把你的产品的功能放在第一位。
过去我们的灯具安装很不方便，我们在实用功能上下功夫，这样也就满足了消费者的需求。同时过去大家卖得价格比较高、毛利比较高，所以在这样的情况下我们就在这个市场当中很快的进行突破，这一点我也想讲，在你的创业初期，你的订单、你的市场还没有打开、生产能力也没跟上，那么拿再多的订单也做不了，所以我们要首先把产品做好。当年人家下订单，把款打到我们的帐上，我们最快要几十天、一个月时间才能交货，交不了货，你的产能跟不上，所以在这个时候，我们在当初的时候，就在产品的方面下了功夫，把主要的精力都放到了产品上，把产品做到了跟行业内真的是做得不一样。所以我们赢得了市场，走出了第一步。
渠道要看人通不通，人不通，网点再多，也是挂羊头卖狗肉。
到了后来，你要继续扩张这就面临了继续突破，做市场大家都知道，我们在商学院，在过去不同场所也学了，大概有几个因素。其实我认为最关键的还是渠道，你要多注重渠道。前几年大家都说，渠道为王、决胜中端等等，我也非常赞成这些观点，渠道是非常重要的。因为产品我们看到了，只要你能够赚钱大家都跟着走，但其实真正难学别人的就是渠道这一块。我体会很深的就是做渠道要看人通不通，人不通，网点再多，也就挂羊头卖狗肉，实际上你投的钱都是白投。
所以我们说，在市场运作的时候，你重点要把精力放在渠道上。而这一块我们现在是怎样做的？说心理话在创业初期我们在开发市场的时候没人理我们，我们就是求着人家做人家都不做，因为我们不是一个知名品牌，我们的东西跟行业内其它东西相比相应的比较贵，人家看到你的东西就讲你的东西不错，但是你的东西太贵了，不要、不做。
因为创业初期我们的条件有限，刚才说了，我们就一百万起家，还要装修、买设备、投资模具等等，就没有什么钱了。那么在这个情况下怎么做，我当时的思路是只要经销商拿钱出来做我们的，卖我们的产品，我说它的任务就完成了，剩下的事我们来做，我们来完成。这个事做不好不是经销商的事，而是我们的错。那么我就强调，让我们的营销队伍必须服务好经销商，真心实意帮他们解决推广的问题、帮他们做宣传，发展网点、发展经销网络。这一块我们让他们赚钱，剩下的事我们来做。
渠道专卖模式创新。
那么我们在专卖模式的时候、在创新的时候、在试点的时候，我们是拿钱跟他们去装修，就是补贴，你开个专卖店，你只要开店，我们的公司就付钱。当然说实在的，我们是有前提的，你第一单要下多少数量，我们那个时候就想，我给你两万块的补贴，你必须要下十万块的订单。我一想十万块钱也赚回了两万，所以当时我们没想到那个时候也会赚钱。大家知道现在很多行业，比如餐饮、服装行业，它们稍稍做成功了、做好一点的时候，你要加盟的话，你就要交加盟费。你要装修，所有费用你出，还要交保证金。雷士做到今天，我真的不是吹牛，我们做到今天，我们所有区域的代理权上千万，不信你们试一下，就在深圳，你们拿一千万找我们的经销商，你就说把经营权卖给我就行了，它绝对不给你。然而到今天我绝对没有收我们的经销商的加盟费，也没收一分钱的保证金。我们就是服务好经销商，我说我们出钱，我们就是出钱投资，让它们赚钱。
所以在这样的模式下，那些人都愿意开店，而开店多了你的网络就多了，你的网点多了、自然你的影响也大了，同时你的订单也多了。所以在这一方面，我的感想是做市场主要有两方面：一个是开发市场，另外就是管理市场，最重要的就是管理市场。开发市场很容易，你只要有魄力，人家不做你的单你铺货给他，那么他肯定会做。开网点是容易的，你只要给他一定的条件、一定优惠政策，比别人多，它就会卖你的产品。然而，当你的网点数量越来越多、市场越做越大的市场，其实最核心的是管理市场，如何管理好这个市场才是最关键的。
相信你的员工，为什么不相信经销商。
大家都知道，过去我们讲厂商之间是有矛盾的，商人、商人都是无奸不商的，很难融合一体。现在我们也看到了，一些渠道商跟厂商叫板。在这个时候我们就在讨论，如何掌握这个渠道、怎么样管理好这个渠道，是我们自己派人过去成立分公司管理，还是用我们的经销商自己来管理。
