但是，大家讨论会有很多不一致的意见，你的企业文化已经定了，你的基因已经定了，当有悖于企业文化决策的时候，很多人就不会同意，就会质疑。但出现新问题，甚至有十几个人偏离了，没有一个头领头的时候，互相推诿，互相不负责任。这个事情发生了，结果我晚上开会，第二天收到了十几条这样的信息抗议。我把这几条信息转给每一个人，大家看了，然后要求讨论。为什么？最后建立批评与自我批评，现在建立反思制度。
部长会议上的所有常委要被底下的旁听者评，每次会议都要评分，一些部门的负责人都要被底下的人评，还有被他服务的单位评。评出来以后有一部分主力干部分数极低，这部分人就开始很冤枉，但是如果董事长批评他，很多人表面上服气，但是心里不服气。但是群众评议就没这么简单，他不知道找谁发泄去。找我发泄说不合理，我说这事评过了，大家每个人回去写了一篇针对群众评议的反思。
40几个列席的和常委是主要被评的，因为，这个领导班子的操守、行为非常重要，所以这些人是主要被评的。这些人大部分递上了真实的反思，因为做了很多工作。
董事长被评为第五名。
我说：这个评议得把我加进去，他们就把我加进去了，然后给了我两个排名，一个排名是按级别，你是在常委中第一名，我说董事长肯定既是第一名又是倒数第一名，因为就只一个。然后一个是打乱了评的，我被评为第五名，他们给我看，我知道他在考我，我就坚定是第五名的。
如果我当时脸色有点不好，如果我当时说：董事长是精神领袖，如果你把我排第五名，精神领袖的威望何在？将来我怎么管？那就完了，下面全乱了。现在为什么针对这件事情做，其实大家很明白，我们很多的员工，包括董事长有很重大的误区，就是认为你的员工，或者你自己被批评了，你的领导威望就没有了，大家都不听你的了。
当我当着一些人的面批评某一个人的时候，这个人告诉我这样会降低他的威望，他不好领导了，但是根本不影响他真正的当领导。他只要检讨自己的错误，进行反思、改正，大家会一如既往，并且会更加拥护他。我公布完了以后，大家根本没有因为我是第五名，而影响我对公司的凝聚力。反过来，这个第五名实际上是不真实的。为什么？董事长的光环，董事长的地位，大家对董事长的尊敬等等，如果不是因为这个，大家给了我面子，手下留情，我可能排到20名以后。我把这个话讲出去以后，结果在写反思的时候，只有一个人反驳。所以，现在建立了一个相对好的反思制度。
大企业病，是机制问题。
这个背景是什么？是在中国的很多企业中都面临一个积极性、士气、不负责任、推诿的问题。大一点的企业就有大企业病，我调查了很多，这是机制问题。大家根本不把公司的事当成自己的事，因为你没有权力参与，你参与了也没用，你只能听。
我们说，学习型组织、有才华的员工，到底什么叫有才华？他必定是思想开放。他思想开放在哪儿？如果他不博采众长怎么叫开放？大家不要以为存在创新、思路全有的人。我告诉大家，所有的世界现有的作品，尤其是文学作品，包括管理上的经典案例，只有5%的创新度，其他的全都是吸收、采纳，全都是“偷”来的。而且偷管理模式，一分钱也不用交。但是绝对不是靠哪一个，而且是博采众长，根据自己的情况进行策划，用头脑风暴做出来的东西。
如果我自己脑袋瓜开放一些，抓住机会，十年前我就把部长会议进行成熟、放大，而不是纯粹的20天出国的权宜之计，皇明不知道会变成什么样了。人家华为能做到什么程度？就是把大家的智慧全调动起来，但是，一个人独裁、一个人脑子好，其他人都是笨蛋是不行的。
生命经历是很重要。
为什么我演讲的时候给大学生讲，不要他们创业。谁告诉你创业，谁就是糊弄你。你对消费者、民情、人性没有真正的体验和历练的时候，你根本不可能创业。
我虽然是一个知识分子，而且是一个真正的迂腐书生，但是我有一整套在北方生存的生存智慧，那些都是在生活之中磨炼出来的。大学毕业之前工作了三年，大学毕业之后实习到四川、到地勘，高勘探都是到最边远的地方，到四川最边远、最穷的地方。看到当地的山民穷到什么程度？以前我不相信，这个家里的家当只值五块钱，后来我真看到了。
大家说这些东西不会对你的企业有影响吗？一定有影响，所以说生命经历是很重要的，有些东西讲多少都体验不出来，比如说当中的人文关怀情结，没有这些东西，你不知道老百姓生活得多苦，你就没有这种情怀。如果不是我每年都去看员工，每年大年三十不看父母，去看员工，每年到最穷的家庭，一般都是选几家最穷的家庭给看，没法看，回来这个年多过不好。有了这个经历，我才会提出：企业首先要做内部慈善。每次回来看，我就想，我就骂自己：我自己到外面捐几百万、上千万，可是我的员工还是这个样子的生活，我在外面沽名钓誉，我怎么对得起他们。
你别以为这似乎是企业家的情怀、品德高，其实这对我企业管理的提升是最要命的一个事情，因为你的企业内部还有那么多的员工生活不好，老板都不想，大家不会跟你长的，不会有凝聚力的，引进什么管理理念都没用。这些年我没做别的事情，以前为什么想不到这些事情，根本没有时间走贫访苦，腾出来时间看了以后再回过头来在想想自己是多么蠢，所以企业家的反思是非常重要的。
过去骂他们就骂跑了，现在越骂越近。
我这段时间一直带领大家反思，甚至我骂这些家伙们。大家知道为什么我过去骂他们就骂跑了，现在越骂越近，真的，有的时候就骂娘：“你们这帮混蛋，我把民主给了你们，你们不把民主给他们，你们是什么玩意儿、什么狗东西”？我就这么骂。为什么？因为一个真是我自己身体力行民主。第二，我说他们没有一点反思精神，“你们一点反思精神抖没有，你们就是垃圾”。可是我骂他们的时候，我自己必须处处反思。
放弃所谓的权利欲。
刚才说的，我重新引进民主管理体系、部长会议制度的时候，我说我真混帐，我向大家痛批自己，深深的检讨自己，“这10年我是干什么的，我这么昏头，这么好的东西，我自己把它枪毙了，现在再捡回来，如果早10年的时间，皇明会是什么样的”？大家想想，这么乱的情况下，老板走了20天，把权力、制度交给大家，企业井井有条，获得了巨大的进步，难道这件事情都不值得我深思、不值得我放弃我所谓的权利欲？
实际上每个人都有自己的梦想和追求，这些都是最朴实的感情，我们一定要记住。这些朴实的梦想和追求都留下了印记，都有作用，一定要告诉自己的员工不要急功近利，你注重你的每一天、每一段的挫折、每一段的枯燥，甚至压抑都有好处。
我想当世界的产业领袖。
这种压抑到最后压出了什么？文化革命时看禁书，图书馆的老师听说我的仿宋体写得好，当时图书刚刚解禁，就让我写图书目录，那时候我做事慢，干活又认真，所以经常晚回去，老师又不好意思赶我，又不能等，干脆把图书馆的钥匙给了我，这可解放我了，不仅仅是把开放的书全看了，当时看到那一排灰尘很多的，很多年没有人进去的，我把钥匙拿来全打开了，这一下子就像进了宝库。那一段是文化大革命，那时候真是生吞活剥，什么书都看。我记得我看的第一书就是一个非常老的心理学家写的，是一本“黄书”，上面第一段说人的本能是当领袖。所以我到现在都记得，也许我不当政治领袖、行政领袖，我想当产业领袖。我不仅仅想当中国的产业领袖，我想当世界的产业领袖，正因为有了这样的追求，才让我永无止境的拼命的干。
一个公司真透明了，你不用管都没问题。
为什么部长会议很棒？你一定要相信他，因为他在表演，“三人为伍”“三人为舞”，这个队伍一定是一个舞台。这是舞台的舞，三人一定是舞台，又是演员又是观众。所以你在三个人之间讲的话，一定是比较积极、向上的话。所以我们公司每年定下一年的目标我从不参与，到最后他们讨论完了，把目标报上来以后，我说“行吗，松一点行不行”？哪有老板这么对待计划的？这是我的经验，你别以为这些人给自己订目标的时候会偷懒，一点也不会，面子在这么呢。
所以，一定给他一个平台，一定让他自己表演，一定要相信他，所以“人之初，性本上”和“人之初，性本善”只要在大庭广众之下就没事，所以公司为什么公开。现在是公正、公平，一定加公开，没有公开，就没有公正、公平。如果一个公司真透明了，这个公司你不用管都没问题。所以一定要保证公开，不仅仅对上公开，对所有人都要公开。
利用他的善、利用他的上，巩固他的善。
皇明现有的人才，科研、营销，包括建造、自动生产线、工艺标准、检测占整个行业90%以上的人才，另外5%的人才是皇明贡献的，另外还有5%的人出去就不是人才了。
我们一定要创造一个氛围，一定要通过自己来培养人才，为什么我们讲人之初性本上，刚才说利用他的善、利用他的上，甚至你要巩固他的善。
当一个人到我公司来应聘的时候，应聘了几天以后，我就考问他几件事，他说：黄老板，你不信任我，我说：我凭什么信任你，你才来几天，我知道你是何方神圣？当你要求别人信任你的时候，你得做出让人信任的事来。他说：疑人不用，用人不疑。我说：狗屁，疑人也要用，用人必疑。但是我不是天天的弄一些特务，弄一些监视器来看你，你用机制自动的解决，你用文化去引导、创造氛围，这才是真正的管理。
数学题的题目只有一个答案，因为它有定理。
大家知道，我们为什么做数学题的时候，它的题目都只有一个答案，因为它有定理。为什么社会的很多事情，100个人有100个对错，公说公有理，婆说婆有理。但是我告诉大家，企业管理必定有几条颠覆不过的真理。
皇明企业文化里有一条叫“崇尚自然、敬畏真理”。其实真理就在自然当中，自然规律是自然科学的规律，但是如果把人也变成自然的一部分的时候，人社会结构当中的规律也叫自然规律，因为人是“物竞天择，适者生存”来的。人之初性本善，为什么善呢？如果你不善，而且这个团队不容你，那人类早不存在了。那时候不叫团队，叫部落。我们不看人，看狼群、蜂群、蚁群，人类是跟它们一样演变来的，都是一个社会群体，是群居的。既然群居、互相依靠，如果这当中有人破坏，而且破坏的力量越来越大，这个团队还容他，最后这个种族会灭绝。最后留下的这些人必定是互相帮忙、互相依存的。
为什么市场经济很厉害，就是我们跟消费者、社会，互相依存、等价交换。这就暗合了人类发展、自然发展的规律，所以对规律一定要敬畏，人一定要有敬畏心理。
自认为做得最好的，可能你的破绽在这儿。
反思绝对是件好事，检讨绝对是件好事，而且领导一级一级的往下检讨，而且当老板都检讨了，我们还有什么话好说。你检讨了，给底下带来的是艳阳天。现在我们一级压一级是了不得，本来我们的组织体系多数是准军事化的，已经够压抑了，平常散一散是很好的。这方面我为什么讲这么多，因为我做得最不好的，最起码我过去做得最不好。大家知道，你体会最深的是你受伤最多、困惑最多的东西，甚至于你自己自认为做得最好的，反过来你要怀疑了，很可能你的破绽在这儿，重大问题在这儿。我们很多企业老是上不去，就是因为他觉得这块做得很好，死抱着不放，拼命不改，社会变了、团队变了、情况都变了，过去成功的东西现在就是绊脚石，甚至于是枷锁了。
一个制度，一定需要其他方面的配称。
部长会议到现在实行了一年多一点，我一次决策的会议都没参加，我把它定为董事局领导下的最高决策管理层，这一点到现在我也是尊重的。但是做这个制度，需要配称。什么叫配称？在产品研发、标准、检测、服务、市场、人才培养、组织架构上，这是做企业中少不了的，你的服务不行，也不行，你设计的产品再好，你的质量体系不好也完，你这些都好，人才培养体系理念不够也不行，你的组织架构都好，但是你的文化体系不行，不跟它配套，不跟它配称也不行。反过来你说你的文化体系很配称很好，但是你文化相关的东西不够也不行。配称必须要一点也不差，一个也不能少，断了一条腿也不行。说实话，现在我就在补缺拾遗，拆东墙补西墙，老板、董事长现在就补文化、补配称。
我现在面对管理的是三个人，我还想变成是一个人，以后就没有人。为什么？你不是直接领导人，你才能面对所有人。
非经典管理--研祥集团原总裁孙伟。
研祥集团简介。
研祥作为深圳本土的企业，为人所瞩目，研祥董事长曾获得了央视CCTV年度经济人物和年度创新人物两项大奖。除产品创新外，研祥为外人乐道的是它的非经典管理思想，在原来的研祥，阐述非经典管理最为全面的应该是他的总裁孙伟，对中国企业来说，因为文化的原因，管理企业永远是一个难题，如何把西方管理融入中国企业，或者说，如何创立自己的管理文化，研祥这方面的探索是成功的，当然，是不是对于所有中国企业都有借鉴意义，可能需要每个企业自己去思考。
企业管理的三个阶段。
企业管理的演变，分了三个阶段。在50和60年代的时候，那个时候重点是管人财物，单独的管理为主。那个时候企业不追求多长时间要更新换代，多长时间我们要跳跃的发展，没有。稳定的发展就可以了。这个时候企业是关注本身内部的每个个体，如何做的更好，所以那个时候以行为科学和管理科学为主，
当社会开始经济快速发展的时候，不能看眼前的利益，要看的更远一点，这个时候企业未来得发展方向才能更准确，才能把握住更多的机会。这个时候，管理上升到我们的战略管理。到了80年代的后期，上升到企业文化管理。
中国的企业从我们以前的管理模式走向企业文化的管理也就是最近20年的时间，并不很长。以前我们都是国有的计划经济，文化好不好，不重要。国家给计划，给指标最重要。市场经济以后这些东西都没有，企业怎么内容更好的发展，怎么能够更具有向心力，企业文化起了非常重要的作用。
企业文化，创业者倡导和检验非常重要。
企业文化的演变，作为我们的民营企业家来讲，创业者的倡导非常重要。作为老板你要有意识和有目的来打造自己的企业文化，这一点是非常重要的。老板一定要起到好的带头作用。
