我希望这段话中小企业老板多听听，大企业老板不要听别人讲天天打高尔夫就能把企业做好。企业家要像登山运动员一样，你选择了创业，首先要热爱他，当你成功了，你要迅速的忘掉他，登上另一个高峰。登山运动员真的是为了锻炼身体吗？山上是世外桃源吗？不是。山上的空气很稀薄，很荒凉。他喜欢这种乐趣，他征服了山，登上了山顶，他很快就下山了。企业家要永远在路上走，你要热爱自己的职业，你在创业中牺牲在所不惜。
当你们有这种理念去做事，我相信成功就是时间的问题。不是说我自信，这就是我这么多年的体会，成功只是时间的问题，一定能成的。
跨国公司的管理构架与危机管理--百事可乐原中国区总裁时大鲲。
时大鲲简介。
总与世界500强企业联系在一起的美籍华人时大鲲，多年来在北美及亚太地区担任了多家跨国公司的高层管理职位。任职百事可乐中国区总裁期间，时大鲲对跨国公司的管理经验进行了介绍。这是位具有中西文化管理背景的企业职业运营者，他的经验对于中国很多凭着感觉运营企业的人是一个借鉴，企业运营在跨国企业更多是一种程序和专业经验，而这可能正是中国许多企业所缺乏的。
中国已经在世界扮演着一个举足轻重的角色。
危机管理这件事情最重要的是危机意识，我想等一下花一点时间跟大家讲一下企业的危机关系，为什么讲到企业的危机关系，一般来讲企业每时每刻都在面临着各种各样或大或小的危机。关于跨国公司的管理这方面问题有一些评论，我想分成两半，一半的时间我想用半个小时的时间我跟大家先聊聊在跨国公司的里面究竟作一些什么样的事情。
其实中国在目前，不管你喜欢也好，不管你不喜欢也好，今天中国已经被推到世界最有影响力的国家。今天你打开中文报纸、英文报纸，所有各国语文的各种报纸，你打开电视，你是CNN也好，你是中国CCTV也好，在所有的国际版面里面，总是有中国的消息。不管是好，或者是坏，不管你喜欢，不管是不喜欢，今天中国已经在世界上面扮演着一个举足轻重的角色。任何中国人，中国政府，中国企业所作的事情，其实是代表着中国。我觉得最重要的就是上一届美国劳动部的部长他曾经说过一些话，他写了一本书叫做《国家的角色》，在《国家的角色》这本书里面他讲一些话，他说21世纪未来并不是国家跟国家的竞争，应该就是跨国公司的竞争。那么以后每个国家每个国家彼此在比赛，彼此交往，彼此在抗衡的里面，其实就是跨国公司的竞争。
那什么叫跨国公司？所谓跨国公司顾名思义在就许多国家有操作，在许多国家有营业，在许多国家里面有参与。那怎么让你的国家变成跨国公司，落成定户的所在地，这个是将来国家一个很重要的角色。当许多的国家在抗衡较劲的时候，很重要的就是我们的国家怎么样能够吸引跨国的公司。
怎样让中国公司本身变成跨国公司。
当然这是一个很重要的话题，但是对中国来讲，我觉得不是说怎么让中国去吸引很多跨国公司到中国来，我觉得今天中国最大的挑战是怎么样让成千上万、上十万、上百万的中国公司本身变成跨国公司，我觉得这个比吸引跨国公司到中国来设立世界总部还来得容易一点。所以2001年、02年03年这3年的时间，我花很多的时间，我在许多的学校里面讲到中国的企业如何走出去。
中国再往前走，不止需要靠劳力，更需要是脑力。
我觉得中国的企业最大的问题，就是彼此竞争的非常厉害。通常竞争不外乎两个战法：一个叫做价格战；一个叫做口水战；价格战就是你1块钱，我卖9毛5，你卖9毛5，我就卖8毛5，用价格战来取胜，这方面我们也曾经取得很好的结果，就是在国外，现在很多公司就是中国制造，就是MADE IN CHINA，其实中国制作很多东西都是靠我们的劳力，而不是靠我们的脑力，我觉得中国再往前走不止是需要靠我们的劳力，更需要的是我们的脑力，然后更靠我们领导的凝聚力，还有领导的亲和力，能够引起许多的员工，许多的干部，许多的开发，许多的产品，能够有更多的创意。
其实中国从80年代，一直到现在25年30年代，我们走的许多的路线，都是靠我们的劳动力在获取利润，这个劳动力在获取利润，在中国、在印度、在巴西、在德国，现在所谓的理念，在这些公司往上走的调整的幅度来讲，中国进展相当快。当然中国有一个好处，中国现在发现，有不止是一个中国，现在中国还有沿海的中国，内陆的中国，西部的中国，所以很多在深圳也好，在金三角，在长三角，然后在北方，在所谓的京津唐带有很多的工人，等他慢慢工资贵了以后，就从中部就有人过来，然后中部这边慢慢又过来，西部有人过来，在这方面就造成全世界，就是说中国在全世界最大的一个移民的项目。
中国是全世界最大的一个移民项目。
但是这个移民不是从一个国家移到另外一个国家，而是从一个地区移到另外一个地区，每年有上百万，上千万的人，开始所谓的农民工开始在大的移动，在这种转移的过程里面，中国本身的劳工的体制数值开始往上增加，中国本身的劳动量和劳动力开始成很大的正比，中国的本身的获利的程度开始往加值的路上走。珠三角是中国改革开放最早起来的，不管走到哪里都是全中国的领头羊，做领头羊是一件非常不容易的事情，今天人很自然的就是做我们习惯做的事情，做我们会做的事情，做我们懂得做的事情，也做喜欢做的事情，很多时候我们就这个圈子，没办法出来，所以我们现在研究我们怎么来让企业往前面走的时候，我想跟大家介绍一些跨国公司怎样能够在全世界各个不同的国家里面来往前面做，我今天讲的很简单，跨国公司的运作，看的地方其实有五点，这五点到最后还是先回到管理这方面。
摸着石头过河，淹死的人不少。
第一个叫做策略，中国公司不喜欢讲策略，因为中国人喜欢讲什么呢？叫做计划不如变化，然后中国人历来讲，摸着石头过河。其实摸着石头过河，淹死的人不少，摸着石头过河，大水来了以后，真的是件很辛苦的事情，但是基本这就造成过去30年，你问中国很多企业家中国为什么在这20多年来的成功，没有人能够体验出一套方式出来。
为什么大家都是摸着石头过河，有的石头大，有的石头小，有的河宽，有的河窄，有的时候水大，有的时候水小，所以在这方面我们都糊里糊涂，莫名其妙懵懵懂懂的我们走了这20多年，外汇审理已经超过将近一个奇点，就是1万亿的外汇成绩，现在中国在国际上，只要中国一个小指头这么一动，大家就受不了，所以今天中国往前走，我很盼望每一个企业家在公司管理，第一个讲究策略。
每一个企业家在公司管理，第一个要讲究策略。
什么策略呢？我的公司在做什么？为什么我的公司存在？我的公司的核心竞争力在哪里？我的核心竞争力有没有时间的限制？有没有地区的限制？有没有产品的限制？有没有行业的限制？有没有价格容度的限制？我们必须要了解为什么这个企业今天存在，所以当我们讲到一个公司的策略的时候，你应该想到我公司的强项在哪里？公司的弱点在哪里？我公司受到的威胁在哪里？我公司的机会在哪里？这是我觉得每一个公司的老板应该去思量的问题。
最后真正要做决定的还是你自己。
有的时候一些朋友来找我，他说你知道我很忙，我知道你也很忙，那你每天花的时间是什么？我常常把我的日记让他们去看，你会发现在我每天的时间有1个小时，我空出来什么事都不做。我也不接电话，我也不开会，我把自己关在房间里面，我来想事情。
我觉得很多的公司，特别是公司的老总，喜欢很多的活动，不喜欢单独的去思想，这是我们中国企业家，我觉得是一个非常严重的一个问题，你要想到你的策略。很多的老总现在到一个什么地步，他会从外面找一个策略家，找一个咨询公司，找本地的咨询公司也好，但每一个CEO，每一个企业的老总一个公司的策略，在于你个人的身上，不在于任何其他人的身上。你过去怎么样把公司带到这个地步，你有责任把公司带到下一步，你可以有很多咨询的人士，你可以有很多的顾问，你可以有很多的员工，他们给你一些参考，给你一些建议，给你一些经验，但是到最后真正要做决定的还是你自己。有一本书叫做《高处不胜寒》，是一本英文的书，就是说在高的地方是很冷的，所以在一个负责任的，在一个企业家在一个总裁往前走的时候。你必须抓住你公司的策略是什么。
第一代的创始人，不愿意放手。
第二个，除了策略第二个讲到的是团队，公司一定要讲团队。今天中国的企业家面临的最大的问题，第一个问题是什么？叫做放手。中国的企业家通常是第一代的创始人，他们不愿意放手，很难。别人做的都没有我做的好，别人想的都没有我想的好，别人定的都没有我定的好，别人谈的都没有我谈的好。所以到最后整个企业家你不肯放手。但是你一面照镜子，你也知道越大越多了，皱纹越来越深了，以前会打篮球，现在不可以打篮球，现在可以看篮球，以前可以做很多事情，甚至可以熬夜，现在不能熬夜了，以前不需要吃维他命，现在吃维他命了，可能还吃别的东西，我就不讲了。
许多人是放手就不放心。
很重要的是我们要放手。很多中国企业做到一步，我觉得很多开始放手。第二步要放心，很多是放手就不放心，整天在唠唠叨叨的。整天讲来讲去，下面的人做了半天，就怎么样？不干了，就跑掉了，然后你就骂他，这个人真不争气，这个人真不识规矩，我给他这么好的工作，是公司的高级副总裁，甚至你给他当董事长，甚至是当CEO，所以我们不放手，我们不放心。
第三个叫我们不放人，这不放人不是放公司的人，放你自己家人，我们必须要有一个容量，把你自己的家人放掉。一个公司要做大，你必须要放手，放手给别人干，你要放心。你要放你的家人，不能做的你要放他走。
有一次有人问我一个问题，他说我有两个人，一个非常理想，是外面的人，一个是稍微次一点点，不理想，他是我的儿子，我应该给儿子做还是给外人做？我说第一点，我相信你稍微次一点点的不理想可能是你自己的看法，可能是非常不理想，但是不管怎么样，你要有一个百年的基业，你要有一个传承的智慧，你一定要做到一个地步。
策略不清楚，你永远雇不到好的人。
所以团队是第二个非常重要的事情。第一是策略，你必须有策略，很多人在抱怨，我雇不到好的人，其实什么叫好的人，好的人就是你放手让他去做，要是你的策略不清楚，你永远雇不到好的人，因为他不知道你的策略是什么，他不知道你的公司方向是什么，他追求的方向不合你的胃口，你随时可以更改，你永远雇不到一个好的人。我很不好意思讲，好的人到你的公司就变坏人了。我劝你不要做好人，因为好的人进来以后，他就不再好了，所以第一个你要有一个很清晰的策略，清晰了策略以后，你要看到你的团队、你的人。
国际性的视野，一个很重要的事就是运行。
第三个你要讲你的运行，很多的老板现在在看的就是运行。我在厦门跟很大的一个企业家在一起，已经做到60多亿人民币，每两年可以翻一番，他在跟我讨论百亿应该怎么做，我说你不要讨论百亿，你要讨论500亿怎么做，因为这个数字非常清晰，但是怎样能够把我们的视野从一般般，调整到一个国际性的视野，你要发现一个很重要的就是运行。
你的组织是跟着人走的。
运行不外乎就是组织、分工、架构这三个方面，怎样组织定位，就回到你原来的人，其实你的组织是跟着人走的，很多时候我们的人是跟着组织走的，很多人不理解这个事情，我很坦率的说，也许某一个人他有各种各方面不同的能力，或者说有不同的才干，我可以为了这个人，把我的组织做某方面的调整，来适应这个人能够发挥完全的功能出来。我们遇到很多的时候，我们的人不能够留的很久，他不能够在一个框架里面，他不能够完全发挥出它的最大的战略出来。所以，我们有些时候，我们会看见可能会编两个不同的部门，甚至他可能会有一个部门他做一个幕僚，而不是做一个领导，可能在另外一个部门作一个领导。
运营最重要的是我们要开始有一个制度。
公司的运营是非常非常重要，公司的运营并不是按照我们所想象的每个周要有一个周报，每个月要有一个月报、每个季要有一个季报。等等等等。其实一个公司的运营最重要的就是我们要开始有一个制度，这是一个什么制度？比方在许多的跨国公司，一般来讲每年的1月31号以前，一定从世界总部到每一个公司最基层的一个人，你把1年的指标定下来。比方说韦尔奇，大家可能对这个人比较感兴趣，每年的1月2号，1月3号，是整个经济公司所有的公司的高层大概有250个人，大概有两天，有一个高层经理的会议，在这个会议里面，韦尔奇会把这公司一年将近10个要做的事情指标全部发出来。
他讲说，我不是有10大指标，而是我有10个低向的指标，就是我不是有10个按照次序排列的10个要做的事情，而是我有10个最优先的事情，换句话说，他要人作的，就是这10个，而不是说，先做第一个，再做第二个，再做第三个……所以当这个10个该做的事情列出来以后，每个人会发一纸小小的卡片，我这个不是JE的但是这是百事的。
每个人都有一个，所有的参与与会的人就会有一个卡片，这个卡片这是百事的，就讲到百事今年的五点的成长计划，后面讲到百事公司的价值观，这个每个人可以携带在身边，没事在飞机上，在哪里可以拿出来，甚至跟员工在讨论的时候，你可以拿出来看。
根据指标的运营流程。
