(第一节)，谁不想要业绩？
曾经有许多读者问过我，顾客关系管理对于公司很重要吗？我认为这是一个很基本却又很重要的问题。或者，顾客对于企业来说，有多重要？
公司的钱从哪里来？
从企业诞生过程分析，一个企业的创办初始，是一群股东出资成立，可是股东集资成立的时候，所募集的资金有多少？能够维持一家公司的营运多久呢？还是这些股东愿意不断的投入资金，或者引进新的股东与资金？
读者们一定会疑惑，还有顾客会上门买产品、服务或理念啊？没错，除了股东的资金，剩下的就要依赖顾客愿意上门购买了，那么顾客又能或者又愿意买多久、买多少、买几次呢？甚至帮公司招揽更多的亲朋好友来当顾客呢？如果没有顾客的支持，能够达成永续经营的目的吗？
顾客购买产品、服务、理念等所支付的金钱，一方面可以让公司得到生存，另一方面可以让公司有机会聘雇更好的人才，取得更有价值的资源，如此又可以提供更好的产品、服务与理念，吸引更多顾客上门。
所以，这就出现一个很重要的议题，就是顾客愿不愿意持续上门，对于一家公司有极大的影响，从生死存亡到永续经营，少了顾客，甚么都没了！提供符合顾客需要的服务，自然可以赢得顾客的芳心，进而创造出企业独有的竞争优势！
所以顾客重要吗？当然极为重要！
讨论竞争优势，学者专家都同意，企业拥有有价值的资源，可以建立与同行一较高下的竞争力，进而达成维持竞争地位的局面。然而，甚么是有价值的资源？一般而言可以分成实体资产、无形资产、能力等三大类。甚么是实体资产？就是具有有形的土地、厂房、机器、设备等；甚么是无形资产？就是商誉、形象、理念等；甚么是能力？就是可以完成企业与个人工作的一种才能。
每一家公司都同时拥有这三种资源，却不一定有价值，若要让这三种资源产生价值，必须比其它竞争者更快速、更直接、更符合顾客意愿的去赢得顾客的满意、支持与忠诚，让自己可以在顾客心目中成为更可靠的伙伴，这种信任感可以让企业拥有竞争优势，特别在顾客心理与行为上都可以形成一种竞争障碍。
服务价值的产生过程。
服务乃是人与人之间的互动，就不能忽略人情义理的重要性。服务的价值，就在于可以建立口碑（无形资产）、商誉（无形资产），也是一种能力的建立，并且可以带来更多的实际利益，让公司能够去购买更好、更有价值的实体资产，以提供更符合顾客需要的服务。
这种服务创造出企业竞争优势的过程，可以按时间长短，分成三种不同的阶段，如图6-1所示：
图6-1 服务竞争优势剖析图。
一、企业的创始阶段：企业在这个阶段里必须想清楚，顾客要的究竟是甚么？一般而言，顾客会购买的产品或服务只有两种，其一是解决他们的问题，其二是满足他们的需要。想创造服务竞争优势的企业，第一步骤必须先“探求顾客的真实需求，然后设计成各项产品与服务的内容及提供方式”，接着第二步骤在面对顾客的时候，“提供让顾客满意的产品，以及各种体贴顾客心的服务”。
二、营运的短期阶段：接续前一个阶段，从体贴顾客的服务开始，可以得到第三步骤“赢得顾客的满意”，随着时间演进，越多的满意顾客，企业就可以进入第四步骤“口碑与商誉的建立”，在目标市场甚至社会拥有良好的企业形象。接着就会出现第五步骤“顾客愿意继续上门购买”，这种持续光顾订单的动作，将影响公司的实际利益，包括“营业额、获利能力等都得到大幅度的提升”，这就是第六个步骤。等到公司能够赚取更多的报酬，自然也有能力达成第七步骤“采购更高水平、更稳定、效能更佳的各种机器设备”，这种优质的实体资产可以增加公司价值，帮助企业提供更好的产品。当然，公司也有资金可以用来“改善服务作业与传送系统”，包括留住适当的人才，以及引进更好的人才，这就是第八步骤，与第七步骤一样，都可以让公司的能力更具有价值，也就是让公司“拥有更卓越的服务能力”（第九步骤）。只要能够继续不断从顾客角度的认知来评估改善服务表现（回到步骤一），以及提供更体贴的服务（步骤二），公司的经营绩效、商誉等都一定成为业界的楷模。
三、营运的长期阶段：然而只有上述两个阶段不够，因为顾客在乎的不再只是满意与否的问题，很多企业都会发现，顾客满意是一回事，愿不愿意继续采购又是另一回事。我一直认为，影响经营绩效最大的，还是忠诚的顾客，也就是会持续上门购买、甚至影响他人成为我们顾客的那一种人。因此，在前一阶段之外，还需要加上长期阶段的一些作法，例如长期必须“规划相关顾客关系管理方案”（第十步骤），执行促进双方和谐相处的各种计划，增进顾客对企业的信任。只有这样的方法，才能够“创造出真正忠诚的顾客”（第十一步骤），而非随时会转移的顾客。然后又会回到第六步骤的“经营绩效的提升”，公司采购更好的实体资产（第七步骤），或者改善服务系统的内容（第八步骤），使得公司的服务能力更得到顾客青睐（第九步骤）。
换言之，服务竞争优势的过程，可以分成十一个步骤来说明：
1.探究顾客的真实需求，并设计成服务操作系统与传送系统之内容。
2.提供顾客体贴的服务。（以上为初期阶段）
3.赢得顾客的满意。
4.口碑与商誉的建立。
5.顾客愿意继续上门购买。
6.公司业绩等实际利益的提升。
7.公司可以采购更高品质的实体资产。
8.设计更体贴的服务作业与传送方式。
9.企业拥有更佳的服务能力。（以上为短期阶段）
10.顾客关系计划的提供。
11.赢得忠诚的顾客。（以上为长期阶段）
初期阶段是最基础的部分，也是后续两个阶段的开端，一定要先了解顾客的想法，才能在后面的阶段里提供顾客想要得服务。短期阶段虽说“短期”，其实是相对于稳定经营顾客关系而言，焦点放在服务现场（service encounter）以及如何提升服务能力，却不能确保顾客永远都不会变心。真正永续经营的机会，在于长期阶段的顾客关系管理，因为如此才能让顾客成为终生的顾客，达成共存共荣的目标。
服务为何能建立竞争优势？
不论在那个阶段，企业经营者都希望公司能够获得一定水准的利润，也只有持续的获利，公司才能得到永续经营的机会。相信每一位经营者都希望能够得到第六个步骤“公司业绩等实际利益的提升”，但是我不认为强调实际利益，就一定可以获得实际利益，过于关切顾客口袋里的钱，距离顾客的心就会越来越远。
我主张企业应该创造“服务竞争优势”，这是一种利用服务的能力与系统方案，创造与维持企业的竞争优势的方法。顾客满意是一种理念，我们以这种理念作为经营管理公司的方法，并且透过策略规划的过程以及服务的系统化，设计相关的服务系统，达成相较于同业更卓越的绩效，赢得更多忠诚的顾客的目的。这就是服务可以创造竞争力，更可以维持竞争优势的道理。
过去的竞争优势，往往来自于各种较低廉的成本，或者先进的技术与设备，这种只是生存的必要条件，却已经不能让企业赢，任何的竞争者只要资金投入，都可以买到最好的生产设备与技术，只有顾客的情感，是建立在双方互动中，这种人情的炼（bonding），一旦建立之后，不是任何人都可以随便切断，毕竟顾客要转换供货商，也有其知觉与转换上的风险，不是每一位顾客都承担得起。因此，在进入二十一世纪的今天，我们应该强调企业竞争力的来源，是来自于卓越优异的服务表现，以及忠诚拥护的顾客关系管理能力。当然这种能力也需要往上游整合，若能包括整个产业的供应链在内，企业的永续经营自然不是问题。
所以，管理者想达成服务竞争优势的效果，就必须从经营策略、组织变革等方向来探讨顾客满意经营，而不是停留在服务礼貌、服务心态等第一线服务人员的讨论。产品品质只是维持生存的基本条件，透过制程与生产设备改善、原料来源与品质管理，都可以达成这样的要求，不是能创造领先地位的竞争优势。新设备与新技术的提升，只要资金投入就有机会，其它的跟随者都可以很快速的进步。企业需要整合上游的供应炼管理的品质，以及整合下游的顾客关系管理的品质，才能为我们的所有顾客提供最满意的完整服务，这就是全方位的顾客满意经营策略，如此服务必能创造“让企业赢”的竞争优势。
先听听顾客的声音。
企业业绩的来源，除了初次上门的顾客，还是需要长期往来的忠诚顾客。对顾客的了解越多，越容易赢得顾客对公司、商品、服务的满意。换言之，就是要掌握顾客的情报，针对他们的意见，作出最迅速、最妥当的响应，采取应有的行动。因此，如何掌握顾客情报，就企业业绩能够成长的影响因素之一。
想知道顾客的状况，就要建立沟通管道。这个管理是由企业主动为顾客所建立的，你如果没有这么做，顾客纵然有话想说，也苦于无处可以诉说，一点效用都没有。所以，如果你还没有建立这样的管道，一定要尽快去做，做好了以后，务必要告诉顾客，让他们知道有这样的方法，可以大声把话说出来。
图6-2是一个顾客满意经营的讯息流动图，图中有两个可以供顾客反应意见的管道，一个是顾客满意度调查，另一个是顾客意见管道。顾客满意度调查大多是固定时间的量化调查，有时难免疏失或者缓不济急，因此再设立一个顾客意见管道，作为平日之用，例如意见箱等等，两个同时运作可以收相辅相成之效。
<插入旧版图7-2.1，改为图6-2>
这两种管道的设置目的，都为了要听到顾客的声音才设立的，要是这两个方法都不能够得到顾各的意见，先检讨执行上有没有疏失，再检查管道设置的位置是否恰当。如果一个餐厅的意见箱是放在阴暗的角落，外表脏污又不能引人注意，代表这家餐厅都不重视这个意见箱，顾客怎么会去运用呢？
至于顾客回馈给公司的两种基本内容，一是顾客对于商品和服务的满意度以及感觉，二是顾客对公司、员工、服务或商品的各种抱怨、赞美与希望。可是有这些管道的存在还不够，还要再加上其它配合的条件，才能够发挥最大的功效。就算企业设置这些管道，更不可以抱持着“等顾客来告诉我”的心态，一定要自己主动去问，才是正确的方式。谁能藉由这些管道，早点得到顾客的各种意见，谁就是这场战争的赢家。
多听顾客的心声，对企业一定有极大的助益，这个“听”的动作，也是建立顾客关系、赢得顾客满意的好方法，当然可以赢得顾客愿意上门消费，然后在顾客上门时，一定要体贴他们的方便与不便，自然可以创造极高的经营绩效。
体贴顾客心。
许多企业界人士都想了解，在服务的提供现场，怎样才能做到“体贴顾客心”呢？这种方案在观念上很简单，行动上必须注意以下的几个步骤：
1.辨认顾客。先认识顾客是谁，知道公司与自己要面对哪些人或哪个人，才能够进行下面的步骤。如果不知道自己要体贴谁，又该如何提供这些顾客需要的服务呢？规划人员必须注意，是否需要切割到单一的顾客，还是一群顾客，都要考量自己公司与产业的特性来决定。
2.辨认顾客需求。了解顾客要的是甚么，才知道自己有没有满足这些顾客，或者有无足够之能力。当然，顾客的需求很多，相关规划人员必须了解哪些是最重要、最急迫的，哪些可以延后一些时间，还有一些未被满足的需求，尤其是竞争者无法满足顾客的部分，更是我们可以切入的重点。
3.服务设计与作业管理。将顾客要的东西，设计成产品或服务，并且透过作业流程、商业环境的调整或人员教育训练，让这些顾客需要的产品与服务制作出来。
4.服务传送管理。设计合宜的方式、符合顾客期望的方式，将这些产品与服务提供出来，让顾客在最方便的时候取得这些产品与服务。
5.服务现场管理。这时候需要相关人员发挥最大的关心，体贴顾客的心理与行为，在提供的时候，一方面关心顾客是否有何不便之处，是否造成顾客的困扰，另一方面在接触的时刻再一次超越顾客的期望。
6.服务改善管理。每一项方案的推动，都必须面对改善与调整的问题，我认为“人人做改善，事事可改善，时时思改善”，没有甚么不能改善的，特别是顾客的观点随时可能改变，更需要重视这个步骤。
7.人力资源管理。将以上六点的要求落实在人力资源管理上，从员工的招募甄选就考虑某个人是否适合担任这样的角色，还要针对这些内容进行员工的教育训练，甚至绩效考核与奖惩方案，都要从这六项的观点来出发。
这样的方案需要高阶管理者的支持自不待言，还要考虑行业的特性，不同的行业有不同的作法，就好比导入顾客服务系统时，必须先辨认自己所属的行业特性，例如“需不需要知道顾客是谁，才能做生意及让顾客满意”的问题，如果需要知道顾客是谁，就应该偏向顾客化的设计，如果不需要知道顾客是谁，就要朝向标准化的规划。例如企管顾问这个行业一定要知道顾客是谁、有何独特性，生意才能谈成，顾客才会满意，系统的走向就该是顾客化；又如麦当劳这种西式快餐餐厅，不特定的社会大众都可以上门购买，不需要很清楚知道顾客是谁就可以做生意，那么就要偏重标准化。
然而，麦当劳餐厅却也不能忽略顾客化，只是要将顾客满意经营的对象，增加社区成员进来，以获得社区的满意与支持。同样的，企管顾问也不能省略标准化的设计，因为顾问师需要的遵守的企业伦理与顾问师伦理，走到哪里都一体适用，还是需要坐有坐像、站有站像。
业绩的基础是CS。
根据美国普度大学研究员，针对财星杂志500家公司所做的研究显示，有87%的公司明白指出“顾客满意”是该公司重要的目标。然而，讽刺的是只有18%的公司致力于满意度方法的衡量，并未有公司落实顾客满意度的执行(Anton，1994)。国内呢？有位读者朋友形容她的感受：“台湾的企业经常把『顾客至上』等口号喊得极为响亮，国外的企业似乎没有把顾客满意喊得漫天作响，却执行的相当彻底，以致于能获得全世界的成功。”正因为如此，我才在华人世界里提倡企业界必须导入“顾客满意经营”，这是一个可以让企业建立竞争优势，真正获得永续经营的方案。若想完成这种方案，必须从宏观的角度分析短期观点、长期观点、组织价值观点、人本观点、管理功能观点、高阶管理者观点。
