第二步，规定A级店的月利润在80万元以上，B级店为50万元，C级店为30万元。店的大小不一样，同样是店长可能挣的钱也不一样多，所以要有超产奖。
第三步，每月利润减去利润目标，获得分红利润，然后按分红利润进行利益分配。亏损时不减，亏损不累计至下一个季度。
“亏损不累计至下一季度”，意思是说如果这个月亏了10万元，下个月又赚了10万元，你告诉店长说正好扯平，还是没赚钱，所以就不分红了。这样的做法肯定是不行的。一定不能把上个季度的亏损放到下个季度，一定要按考核周期严格执行。如果是按季度分红，上半年亏200万元就亏了，下半年赚了50万元，也还是要分红的，这个责任公司必须承担。
分摊费用是依实际发生的费用来平摊，因为门店有大小，分的比例就需要有系数。比如这个月花了1万元，每个门店可能会有不同的分配系数，比如A店系数为1，B店系数为0.7，C店系数为0.4。另外，新事业部和老事业部也要有不同的系数。
六、采购经理的工资结构
采购经理的工资结构如下：
固定工资+绩效工资+岗位提成+超采分红
采购经理的种类有很多，有产品采购经理、原料采购经理、代理产品货物采购经理、办公室文具采购经理等。比如，我们将生产原料的采购经理固定工资定位2800元，绩效工资分为5个等级：4200元、3800元、3400元、3000元、2800元。晋级的标准为每6个月绩效考核得分平均超过90分，且采购次品批次在6次以下，管理满意度超过85%。
岗位提成计算方式为零次品批次、零违约及时性批次下，享有所生产产品事业部利润分红0.5%，即公司经营越好，采购经理收入越高，公司经营不好的时候，采购经理就拿固定工资和绩效工资，没有岗位提成。公司经营达到冲刺目标以上的时候，采购经理享有公司利润分红的0.5%；公司经营未达到冲刺目标的80%时，采购经理不享有利润分红；公司经营处于冲刺目标的80%到冲刺目标之间时，采购经理享有0.4%的利润分红。
关于采购经理的管理满意度评价，即所有用他采购东西的人每个月都给他做评价，100个人中有15个人不满意，他就不能从3000元涨到3400元。最简单的办法是早上生产部开大会的时候，让采购经理往边上一站，大家开始举手投票，满意度达到85%，同时绩效工资连续6个月平均得分都超过90分，才可以涨工资。
采购人员的绩效考核方案需要先与两项指标挂钩： 绩效工资、40%的岗位提成。考核得分务必换算成绩效奖金系数，并且可以把绩效考核指标做成一个表（如表18）。
表18采购人员绩效考核指标
指标权重定义计算公式得分
采购交付及时性40%库存率不超过25%，且生产原材料从不断货；从订单公告到采购入库，符合产品采购单，不超过48小时超过48小时0次，40分；1次，30分；2次，20分；3次，10分；3次以上，0分；6次以上，取消岗位资格供应商资料库建设20%每月上交原材料供应商5家详细资料库，并书写报告，要求健全、按公司标准（一般上交财务）上交并按标准填写、真实准确，20分；上交，但准确性有缺失，15分；上交，但数据不够，10分；未上交5分；未做，0分行情报告10%调查价格浮动周期的各区域市场价格行情，如鸡蛋一周一调查、贝壳粉一月3次、服装面料15天调查一次每月写出行情报告，并提出采购价格浮动政策建议，10分；只做一项，5分；均未做，0分。
采购人员培养20%每季度举办2次采购训练营，参加人员为采购人员、后勤人员、行政人员，并保证2名以上通关举办并通关，20分；完成一项10分；均未完成，0分。
采购材料培训10%向所有使用原材料人员进行原材料性能培训，并搜集签字书完成，10分；未完成，0分。
采购交付及时性权重30%，供应商资料库建设权重20%，行情报告权重10%，采购人员培养权重20%，采购材料培训权重10%。
采购交付及时性，有两种考核办法：
第一，库存率不超过25%，并且生产原材料从不断货。不管你什么时候采购，但我要用东西的时候必须有，权力都交给采购了。采购原材料的事交给采购部经理做决定。缺一次记一次，一年如果缺了6次，采购部经理的提成奖就没有了。
第二，订单式。从订单、公告到采购入库，符合产品采购单不超过48小时。超过48小时0次，得40分；超过48小时1次，得30分；超过48小时2次，得20分；超过48小时3次，得10分；超过48小时3次以上，得0分；超过48小时6次以上，取消岗位资格。
生产过程中，由于一些特定情况，插单的问题就需要及时解决，解决时可以参考以下三点：
时间紧迫性。
同等紧迫者，按合同订金。
同等订金，按利润大小。
如果生产能力有限，只能这样解决。
七、工程类公司的工资流程
工程类公司和其他类公司的工资流程有区别，它有几个特征：
周期较长。
不能立刻核算。
一般尾款周期较长。
有终止合同的可能。
不是单个岗位完成的，而是由一个团队完成的。
服务与质保可能会更长时间。
这里可能会遇到一个月核算一次工资，但合同当时还没签，可能还在招标，所以工程类的工资与其他类型公司的工资有很大区别。
工程类工资流程一般是这样的：
第一，量化流程。按照这个流程，只要遇到一个工程团队，就可以严格执行。
为流程设定实现的岗位。
对岗位进行价值评估。
测算工程的提成与分配比例。
测算工程的周期与利润核算。
规定薪酬的发放办法。
设定绩效考核的办法。
第二，看看这个流程。
第三，看看谁来做。
第四，确定这个岗位的价值。
第五， 怎样给提成。
利润怎样核算。
什么时候发提成。
干得好不好。
千万不要随便说“利润30%给你了，你去干吧”这样的话，如果过段时间他问你什么时候发这30%的利润提成，到时候你怎么算？怎么发？就会出现很多问题。
一个周期量化流程的核心要点是：
第一，把工程的营销、施工、质保全部流程化。
量化流程，了解过程如何做。比如招标性的量化流程，就是策划产品方案，提炼销售价格，策划销售方案，收集客户资料，筛选有效客户，分析客户的组织机构，理出个性化方案，写标书，招标并中标，签合同并回款，交付产品，接受培训，制造及产业化。
这是一家建筑公司的流程，也有可能另外一家公司的方案就不是这样的了，所以把自己公司的流程量化一下很重要。
第二，设定岗位的要点是一般一个岗位最多有6～7个岗位执行者，允许兼职。
了解这些岗位都需要谁来做，经过鉴别发现需要留下的岗位：信息员、技术策划、社会公关员、成交招标手、售后支持人员、服务人员。
比如你是做医疗器械的，最关注的是搞销售的人，因为写方案、策划、打电话、收集资料、做服务的人一般都是拿固定工资。只有一个人拿到高奖金，这个团队就不是团队，是团伙。收集资料的、做策划的、做招标的、做服务的人都应该有自己的价值，应该拿出一部分利润分给他们，让他们变成一个团队。但是由于很多公司只在乎做销售的人，很多做销售的人自己也比较牛，认为离开他以后公司就活不了了。其实骨干们的成功背后有很多默默工作的人。
信息员负责收集客户，技术策划员主要是写标书和方案，公关员策划公关营销活动，招标手主要负责招标成交，售后支持人员主要负责产品售后服务，服务人员为所有客户服务，卖东西的销售人员只是其中一分子。
第三，岗位价值评估的办法是依据“点因素”法。“点因素”是目前先进国家较为普遍采用的一种考绩方法。“点因素”中，“因素”为考核的内容，“点”为各项内容的计算分数，是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面来进行考核的。工资和提升比例先按核算利润计算，最终按实际利润计算。考核周期按合同规定的工程周期。薪酬发放办法是先发核算提成，再发实际提成。绩效考核是按KPI（关键业绩指标）考核制进行的。
工资如何发？有一个重要的词“价值评估”，这时会有相对测评数据。
如果一家公司的董事长得分为1046，总经理的相对数据大约是960，营销总监的相对数据是在910～830之间，生产总监的相对数据是在830～760之间，财务总监的相对数据是670，采购经理的相对数据是610，行政经理的相对数据是570，车间主任的相对数据是470，业务员的相对数据是470～340，出纳的相对数据是280，会计的相对数据是320，保安的相对数据是108，清洁工的相对数据是100……数据的误差很小。因为行业不同，价格也不同，能力强弱不同，所以会有一定误差。发工资的时候，给保安发1000元，那么董事长的工资是1万元。如果董事长工资只发5000元，有两种可能，第一是董事长的福利好，第二是董事长的奖金分红比较高。
什么叫岗位价值评估？就是给你的收益价值有多重要，比如你是1，我是2，我就是你重要价值的两倍。如果你是75，我是199，我和你的收益就是199∶75，公司如果没有这个评估，薪酬就是不科学的。
会薪酬管理的人，会掌握岗位价值。如果想给一个人发奖金，要先算一个总数，看他所占的比例应该是多少。一般不可替代、难培养的岗位按总监级打分，可替代、易替代的岗位按员工级打分，中间的按经理级打分。
比如，成交手看似是一个员工，但是级别相当于总监级。这类员工如何升职？服务者升到信息员，信息员升到策划员，策划员升到公关员，公关员升到成交手。
升职，关键的能力有以下几点：
环节胜任（差售率不超过3次）。
学习通关（申请升职时必须要有通关证）。
申请升职时必须要有合格人才替代本职务。
竞争的突出业绩，业绩最好的人优先升职。
一个人卖东西的时代已经过去了，现在卖东西要有一个团队共同策划。大概有30多家企业选择与我们公司合作，我们一般10分钟就能销售一两千万元的销售额。如何才能达到这样的程度？其实就是因为我们有一个团队来做支撑合作，并不是靠一个人单打独斗。
薪酬分配合理，能够有效提高所有员工的积极性，能够提高整个公司的业绩。对于企业操盘手来说，用心做好薪酬设计也是工作的重中之重。可能我所列举的企业类型、薪酬计算方式并不全面，在具体实践中，需要企业操盘手们具体问题具体分析。
根据讲授的内容做出重要岗位的提成指标，例如总经理的提成就是销售额加子公司利润分红。
做出销售公司各岗位的提成草案。
