第一，要出10套光盘，3套书籍。前端产品要出3个工具包，每个销量至少达到2000套，后端产品再添两个系统，每个系统达到400家以上客户。这是产品设计目标，这些目标全部实现以后至少增加1亿元的销售额。
第二，产品的标准化，2013年会将新产品全部文字化、标准化、交付标准化。
第三，产品考核，新产品实现销售率达到100%，只要研发出来的新产品至少得见到钱，前端产品销售额达到1亿元，产品竞争在同行业排名第一，责任人为CPO、技术经理。
2013年4月，我把组织系统工具包升级到2.0版，并重新拍，这个新产品研发投入就高达上千万元，但如果我们不研发新产品，自己就会把自己淘汰了。所以要在顾客淘汰你之前，主动淘汰自己认为不完美的产品，这样才可以领先于行业，带动行业，做到企业的自我超越。
很多企业都是社会把它们逼得没有退路的时候，才去改革，那就晚了，就会出大事了。谷歌公司发明了谷歌眼镜，就是以后我们不用找固定屏幕去看视频，只要一戴上这种眼镜，屏幕就可以从眼镜里显示出来。谷歌公司还宣称将发明电动自行车，它可以根据你从谷歌网站上买的东西，自己导航送到你家里。你头一天晚上下的订单，第二天打开储物箱，货就已经到家了，完全不需要人工。所以谷歌电动自行车的规划一宣布，联邦快递马上就紧张了。
真正的竞争是与昨天的自我竞争，这样的企业才有社会价值。有一些产品不是顾客买了之后感觉不合适，才不再选择你的。不会自我淘汰是很可怕的。奥巴马发表的“国情咨文”讲话中，有这样一句话，“我们要主动自我淘汰，自我淘汰我的意识”。他做了一个解释，“这个社会其实在我的心目当中没有资本主义，没有共产主义，没有社会主义，只有落后的社会意识和先进的社会意识，我们要主动淘汰落后的社会意识”。
人才培养
解决了销售额、成本、市场、产品等固有问题之后就是如何复制人才了。
一个人一年只能培养2个人。管理骨干、技术干部也要无条件地每年给公司培养2个合格的人才。为什么解决人才培养的战术非常重要？比如我是公司第一代，可以培养2个人。我培养2个就够了，任务就完成了。但我只是能培养某个人的某种技能，全面的人才培养根本就没有那么多的能力去做。
为什么很多公司没有人才？就是因为培养人才的代数不够。老板只是一个人在那儿培养是不够的，只有全员培养人才，才会有人才。老板自己培养的2个人，也有可能会流失，所以到最后还是没有人可用。有的公司一有人准备离职，就会苦苦哀求，不让他离职。因为公司的储备干部不够，所以只能苦苦哀求要离职的员工。如果你培养了12代人才，有人要离职你就会祝他一路顺风了。因为公司有很多人才，不怕他一个离职的。
如果你有10个分公司，同时有4个分公司的总经理向你提出辞职，你面不改色，他们走了之后，后面的人就顶上来了，这就说明你的人才培养思路已经打通了。如果1个人要离职，你就感觉天要塌下来一样，那说明你的公司人才培养体系还有问题。
培养人才很重要，这个理念要告诉公司里的每一个人。
在中国培养人才有一个好办法，就是师傅带徒弟。如果你有30个分公司，其中20个公司的老总有一天突然离职了，你只要把下面的人往上提，业绩完全不受影响，那么你的公司就没有任何问题。
在培训行业中有3家公司做到了这一点，一家是聚成企业管理顾问有限公司（简称“聚成”），一家是上海行动成功管理技术股份有限公司（简称“行动成功”），一家是长松咨询集团。聚成2003年就成立了，第一代现在基本上都换完了，第二代也已经换了一半了，第三四代做总经理已经有好几轮了。只要有这种人才培养的思路，企业就没有问题。
一个公司的组织机构中首先要有一只“老虎”，“老虎”下面有“猎狗”，“猎狗”旁边有“快马”，“快马”旁边有“黄牛”，“猎狗”下面又有“猎狗”，“猎狗”的旁边还有“猎狗”，“猎狗”的旁边还有“小白兔”，“小白兔”旁边有“老白兔”。
“老白兔”是经过培训训练，经过改革彻底没希望的一拨人，“老白兔”最后的命运必须得进行市场消化，千万不能留，因为他会把公司很多文化带坏。我们要尽快跟所有人签订目标规划书，签完目标规划书，“老白兔”就会受不了，因为过去从来没有人考核过他，就是拿死工资，干一年是一年。如果签了目标规划书，“老白兔”用不了一年就被市场消化掉了。
“猎狗”是做出业绩的人，“黄牛”是搞财务的人，“快马”是搞行动的人，“小白兔”是未来有希望的人。我们的要求就是决策要准，财务要精，行动要快，营销要强，这样，这个团队就是强悍的团队。
很多公司没有搞清楚这个逻辑关系，于是养了很多“老白兔”。想让“老白兔”现身有三个办法：第一，业绩数据目标；第二，人才培养指标；第三，管理建设指标，也叫团队建设指标。对员工做这三个指标的考核，“老白兔”就会现身了。有的“老白兔”连业绩都做不出来，有的“老白兔”虽然能做出业绩来，但是讲不出来，有的“老白兔”能做出业绩来，也能讲出业绩来，但是拢不住人。
人的意识的高低不取决于能力的大小，而取决于对上级的臣服程度。臣服的要求可不是听话，不是要求下级，而是要求上级。上级没有资格支配资本让别人臣服，所以上级要做到三条：第一，在利益冲突的时候保障下级的利益；第二，在担当责任的时候担当主要责任；第三，在技能培养的时候主动培养。想要别人对你臣服，就要做到这三点。
一个公司人才的多少取决于培养过程。比如在一年中， 3月可以梳理企业的战略规划，由董事会完成；4月规划公司的关键人才（包括子公司总经理、CFO、营销总监、工程研发师、采购经理、培训部经理、客户总监、行政总监、HR经理），梳理每个岗位的重要工作内容，核心价值与核心技术；8月完成公司的企业文化精神使命、核心岗位技术、专业岗位技能，并编写教材；10月培训培训师，对总监及技术人才进行不少于40个小时的讲师训练，并过关，要求公司培养4～5名能够讲课的人；11月进行首批关键人才培训，其中包括榜样复制、动作分解、举办培训班。
如果你想从人才市场上招到你想要的人，这叫白日做梦，是不可能的。所以还是要自己训练。当有一天你对人才市场的幻想破灭的时候，就是你真正强大的开始。你把人才市场的“小白兔”“猎狗”“老白兔”都招过来统一训练，按照上文所讲的办法和步骤进行就行了。
有的人要钱，有的人不要钱。不要钱的人可能会被淘汰，因为不要钱的人也懒于干活。要钱的有两种人：一种是有钱，有责任感；一种是要了钱，也无责任感。无责任感的人肯定被淘汰。有责任感要钱的人又分为：既有责任感、有能力，又要钱的人，以及有责任感、无能力，但要钱的人，没能力的人肯定会被淘汰。我们要一步一步地筛选，把想要的人筛选出来。只关注钱，只要钱的人，早晚会被淘汰出局的。
我们要通过价值观熏陶去影响员工。这个社会有很多价值观陷阱，很多观念都是投机的，这是很可怕的。所以企业文化精神、企业岗位使命、岗位责任等都要编写到教材里。然后按上文说的去操作就没问题了。
人才培养有很多办法，一般情况下，越后面代数的人质量会越高，不会下降，原因是第一代企业家可能学历不一定很高，后面的人学历会高一点。人才质量的高低除了和培养有关，还和组织的胚胎有关。第一代企业家受教育水平有限，而现在很多干部接受过良好的教育。这样，胚胎不一样，代数质量会随着越来越高。另外，对人的培养不单靠上级培养，公司的大环境也很重要。
2012年春节的时候，大家都回家过年了，而我们公司的人那时候就已经开始学习了，春节学一天比平常学一个月效果还好。学习主题是从知识改变。不光要培训，还要复习，考试不及格拿不到证书，没有晋升机会。
我发现有的员工连公司成立于哪一年都不知道，股东也会有几个不知道的，卖的产品是什么也不知道，怎么生产出来的也不知道，报销流程是怎样的也不知道，企业文化是什么更不知道。不过如果你告诉他们，如果弄不清楚这些，一个月就少500元，他们立马全知道了。
团队成长，这家企业才会有竞争力，仅仅靠老板自己的成长是不够的。我们公司的培训都是员工自己掏钱去学习的，因为只有自己掏了钱才会好好学。很多顾客强烈要求参加我们的这种学习型春节，但我们一般不对外。
这几年，时代变化应接不暇，网络化、信息化、产业化、科技化、文化服务化，你再不成长就要失业了。有的员工说，“我不掏钱，我也不学”。我们公司规定不学习就没有结业证，没有结业证就上不了岗。在我们公司是凭证上岗的，想当主管必须得有储备主管训练营结业证，想当经理得有储备经理结业证，想当总监有储备干部结业证，想当总经理有储备负责人结业证，没有证就没有职位，就像想开车必须有驾驶证一样。
培训具体如何做呢？我们推荐三种办法。第一种办法，榜样复制。就是由英雄、冠军讲课，以老师带徒弟的方式，谁当了冠军谁必须得给别人讲课。第二种办法，动作分解。把优秀的工作方法技能变成文字，形成流程，然后进行学习通关，获得资格证书。第三种办法，举办培训班。包含技术培训班、储备干部培训班、储备负责人培训班，通过培训班考试获得资格证书。
假如你有三家公司，下面马上要开第四家。这时就要解决销售手册、财务、风险管理、招商手册；就需要由职业经理人按照以上标准进行扩张，而非老板自己亲自上阵。凡是做扩张的、做招商的、做连锁的事情，老板不能插手。因为老板一插手扩张就可能效果不大。
