干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。领导者应充分信任他们。授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授权了，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等。凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
5．集中指挥权
授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后，领导尽力发挥自身的统帅综合才能，协调各方面力量，保证各部分的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与保证指挥全局的权力统一起来，严禁把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则，领导就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失责。高明的管理能做到“大权独揽，小权分散，不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系，显示出主管人员授权水平的高低。
6．定期考核
主管人员在权力授出后，还要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价，并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成，也不能求全责备。要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考核既要看到近期的业绩，又要看远期的业绩；既要看整体，还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作，这是短期的行为。工作有失误，只要不是下属故意为之，就要耐心帮助下属纠正改过。
总之，授权紧紧围绕“领导气候”的形成，这6个技巧的合力，可以形成良好的领导氛围。
■重视培养接班人
十年树木，百年树人。培养接班人是领导工作极重要的一环。其他人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导者从身边的人中培养接班人，首先自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念得以传承。
作为领导，应该选择和培养继承事业的下一代领导人。事业继承的历史越悠久，领导人就显得越伟大。周文王、周武王建立的周朝，被他们的后代延续了800年之久。因此，周文王和周武王被人称为英明的领导。
管仲是我国先秦时代著名的齐国相国，他辅佐齐桓公九合诸侯，一统天下，如果他在去世前能培养出“第二个管仲”来继承已经成就的业绩，不仅齐桓公不会丧身于竖刁、易牙、开方这样的小人之手，齐国霸业会更加宏伟、延续的时间会更加长久，而管仲本人也会与周公齐名了。又如杨坚开创的隋朝基业，也只延续了炀帝一代，这样，他在历史上的影响不仅没有秦始皇那么大，而且和项羽、陈胜、吴广、张角等时代的豪杰之士的区别，也只是五十步和一百步之分而已。
一个超越时空的伟大理想、伟大事业，需要依靠超越时空的后来人去继承捍卫、发扬光大。但事业的继承捍卫、发扬光大与事业的开创者所选择的继承人有着密切的关系。所以说，选择培养后继人才是领导者重大的事情。
名扬古今的诸葛亮，不仅广揽人才、重用人才，还会千方百计地保护培养接班人。蒋琬，就是在诸葛亮的精心保护、培养下，才逐渐成为蜀汉政权中脱颖而出的人。
蒋琬，三国时陵湘人，字会焱。在刘备入蜀前，他只是一个州衙门里的小吏，做些缮写文书之类的事。刘备入蜀后，让他做了广都县令。由于他办事公正，勤勤恳恳，又颇为妥善，受到了同僚们的赞赏和百姓的拥戴，也引起了诸葛亮的分外关注。可是，有一次刘备因为有事到了广都县，蒋琬却因为喝醉了没有出来迎接，这使得刘备非常地生气，当场就罢了他的官，并且判处了他的死罪。诸葛亮知道这件事后，就马不停蹄地赶过来，奉劝刘备说：“蒋琬平时办事是非常谨慎的，工作很勤奋，办事很公正，并用他饱读诗收，博学多才，只要稍加教导，肯定是治理国家不可多得的人才呀！”刘备怒气未消：“可是，他如此目无尊长，又怎么能治理百姓呢？”诸葛亮就说：“这一次，只不过是他偶然的过失罢了，再说，蒋琬一贯是以安定百姓为本的，不善于官场上的迎来送往，您不能因为眼前的这一次小事而把他判处死罪啊！”
刘备看到诸葛亮都为他讲情，并且说得合情合理，他一向都非常尊重诸葛亮，因此，也就收回了成命，说：“既然军师都这样说了，我就饶了他一次吧。不过，死罪免了，活罪难逃。”于是，就罢了蒋琬的官。不久，诸葛亮又找了个机会，把蒋琬扶持起来，给以他重任，并大力培养。蒋琬也发奋努力，立志精忠报国。后来，蒋琬做了尚书郎，还曾经代理丞相的职务。诸葛亮率师出征时，总是让蒋琬全权负责军需保障，而蒋琬也总能做到有充足的士兵和食物，以满足军队的需要，帮助军队解决了后顾之忧。
数年后，当诸葛亮打出岐山病危时，还特地给后主写信，称赞蒋琬的人品与才干，并且提议在他死后，让蒋琬来接替自己的职位。刘禅遵照诸葛亮的遗嘱，先是命蒋琬为尚书令，总统国事，次年又令蒋琬为大将军。蒋琬终于成为继诸葛亮之后蜀汉政权的中坚人物。
蒋琬遇到了孔明可谓是遇到福星了，没有孔明的精心保护、培养，纵使其有通天之能也是枉然。孔明对蒋琬也可谓是育之有术，用心良苦啊。先是为其求情，赦其死罪，后又寻找机会重用他，并大力培养，蒋琬才得以成为一个人物。
领导者对待人才也应学习诸葛孔明，对人才要能够容其小过，在必要时加以培养，这样才能使人才扬长避短，才尽所用。每一个接班人的成长发展，与领导者的教育和培养是分不开的。
■培养接班人4件事
许多人相信每一代新的领导人是天生的而不是培养出来的，他们认为新领导人一出生就是领导人，只等到年纪够大接管社会上适当的位子。结果，很多领导人只愿意制造追随者，期待新的领导人在时机成熟时就当场现身。那些领导人不知道他们限制了多少自己的以及他周围人士的潜能。正如美国著名企业资深顾问约翰·麦司威尔所说，生产追随者的领导人，他的成功仅限于其指示和个人影响所及的地方。当他不再领导时，他的成功也就结束了。另一方面，培养其他领导人的领导人，可以加倍他的影响力。他的组织会继续建构和成长，即使他个人不再承担领导的责任。
李光耀是新加坡前总理，在他执政期间，十分重视接班人的培养。早在1967年，李光耀担任新加坡总理才8年，年方44岁，他就提出了接班人的问题，当时他称之为“创造一种自我延续的权力结构”，也就是后来的新加坡人民行动党提出的“自我更新”问题。它显示了李光耀作为一位国家领导人的远见卓识和国家建设思路。20世纪70年代初，人民行动党开始在政府机构中广泛物色人才，吸收他们加入人民行动党，参加1972年9月的大选。前几年活跃在新加坡政坛上的第二副总理、人民行动党主席王鼎昌和环境发展部长艾哈迈德、马塔尔等人是这期间被选中的新秀。1976年又是一个大选年，人民行动党从国有公司、政府拥有股份的银行中发掘人才。现任新加坡总理吴作栋就是这一年脱颖而出的。1985年1月1日，新加坡由年轻一代担任重要角色的内阁组成，12名内阁成员中有7人是40多岁，表明新老两辈人已进入交接阶段。李光耀虽然担任总理，但他已放手让年轻领袖充分发挥领导才能，以确保新老两代领导人交接工作顺利进行。1991年，李光耀不再担任新加坡总理，进入幕后工作，但他依然在为新加坡的繁荣而做着贡献。
在李光耀培养新生代领导人这件事情中，美国前总统里根评论说：“李的良好判断使美国许多领袖包括我（指里根自己）本人受益不浅。”菲律宾红衣主教海梅平说李光耀“是一位好领袖”。
如果你正准备培养领导人，要做好4件事：
1．维持积极的环境
还不具备领导技巧的人，必须有一个积极的环境帮助他们成长。没有那种环境，他们会害怕成长。有了它，他们会愿意学习和尝试新事务。提供环境，然后维持他们在你近旁，他们因此可以学习你的思考方式。
2．高度信任他们
他们在开始时可能犯很多错，他们的培养可能是漫长的过程。高度信任他们，即使事情变得很糟糕，依然鼓励他们坚持做下去。
3．一步一步授权
你先陪着他们做，并以你的名义给他们权威。等他们获得经验运用你的权威，开始给他们自己的权威——先处理小事，然后处理较大的事，一步一步地在别人心目中塑立新领导人的形象。最后，人们会因为他们的权威而承认他们。
运用他们的优点
在培养领导人的过程中，充分运用他们本人的优点很重要。
作为领导人，你必须使培养新的领导人成为必不可少的生活方式。当你过上了这种生活，你生活里的成功会以乘方的形式增加，你的影响才会超过你的想象。不培养领导人的领导人，有一天会发现他们的成功受到了阻拦。无论他们多么有效率和方法多好，都终将时不我予。哈瑞·弗莱斯说：“我们只有培养他人，才能永远成功。”
