目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）是一个耳熟能详的概念，从1954年管理大师彼得·德鲁克首倡目标管理以来，这一管理模式就逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被人称为“管理中的管理”。目标管理是企业使用最为广泛的绩效管理方法之一。
目标管理不像其它的一些管理概念一样仅具备欣赏价值，目标管理提出以后便在美国迅速流行，并很快为日本、欧洲等国家的企业所接受，目标管理是目前应用时间最长和应用范围最为广泛的绩效管理方法之一。同时，对目标管理的理解的误区也很多，是不是设立一个目标然后对目标进行管理就是目标管理呢？回答当然是否定的。
本章节重点介绍目标管理方法，在本章中将回答以下问题：
（1）什么是目标管理；
（2）目标管理的关键特征；
（3）目标管理的典型操作步骤；
（4）实施目标管理的基本条件；
（5）目标管理方法的天然局限性；
（6）对目标管理的认识误区；
（7）企业实施目标管理失败的原因总结。
什么是目标管理
目标管理也称为目标设置理论，这种方法由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。
目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得。F.德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”
的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的，例如，人们都认为“有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是毫无疑义的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。
目标管理的关键特征
目标管理具有以下几方面的特点：
（一）目标管理是参与管理的一种形式
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。
（二）系统导向
目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
（三）强调“自我控制”
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应控制的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
（四）促使下放权力
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
（五）注重成果第一的方针。
采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
三、目标管理方法的优点和缺点
（一）目标管理法的优点
与其他评估法相比，标准导向法或目标管理法有许多优势。其中最突出的也许就是标准导向法能激励经理和员工进行面对面的沟通，以确认员工在多大程度上完成了标准或实现了目标。总而言之，在标准导向法的指导下，员工最有可能获取足够详细的信息来改善绩效——前提是导向法得到了适当应用。
标准导向系统很灵活，因为即使员工的工作性质类似，也可以有不同的绩效标准。
与所有工作职位通用的评级系统不同，这些标准是完全为员工量身定做的，而事实上，也非得量身定做不可。
对于那些较容易客观测量的工作任务来说，这种系统尤其有用，且比较容易操作。
当然也可以在复杂的工作中使用这种系统，但要想有效地使用，对经理的技巧要求就比较高了。
到目前为止，我们应该清楚标准导向法需要做大量前期工作，而进行绩效评估时的工作量则较小。制定标准（规划绩效）过程中进行大量工作的结果是，员工在标准制定会议结束时应该清楚地理解自己在下一阶段需要完成什么任务。这种理解自身不仅能改善绩效，还能促使员工在全年进行自我评估。对自己的目标有明确把握的员工，通常能够在一年中进行自我评价，看自己是否达到了那个目的。
目标就像撑竿跳的横竿，没有横竿就不能确定跳高者是否跳过。同样的，没有事前的目标订定，就无法衡量部属是否完成任务，绩效考核也就会流于主管的主观印象。
目标管理的优点如下：（1）使管理者集中精力、时间从事计划、控制工作，避免浪费组织有限的资源与人力；（2）扩大主管管理幅度和授权幅度；（3）让部属有更多一展长才的机会，也是发挥团队创新能力的最佳途径；（4）绩效易于评估；（5）易于发掘人才和培养接班人；（6）培育人才的好方法；（7）使规划工作更加完整而有系统；（8）改变控制观念：自己管理自己，控制工作而非控制人；（9）更大的参与感与满足感；（10）改善上司和部属的关系；（11）人性化的激励方法。
（二）目标管理法的缺点
要制定一个既有意义又能客观度量的绩效标准是极其困难的。俗话说“度量小事易，度量大事难”，这句话用在这里是非常合适的。出于某些现实原因，你不可能为员工的绩效制定上百个标准，可能最多10—20个—一即使这样都太多了。确定使用哪些标准，。并用客观的语言把它们写下来，这是一门艺术，所以制定标准的人通常需要接受培训。这可能意味着经理和员工都要接受培训。
有些经理抱怨说制定标准的过程太花时间，太难了。毫无疑问，这种系统需要的前期工作比叙述法或评级系统要多很多，因为这两种方法几乎不需要任何前期工作。
这看起来可能是个缺点，但实际上是将工作从绩效评估阶段向绩效规划阶段的一个转移。
四、目标管理的典型步骤和典型问题
（一）典型步骤
德鲁克在其经典著作《管理实践》一书中提出MBO的典型步骤如下：
1.制定组织的整体目标和战略；2.在经营单位和部门之间分配主要的目标；3.各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标；4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6.实施行动计划；7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
（二）典型问题而与此相对应，目标管理体系要解决八个问题：
1.目标是什么——实现目标的中心问题、项目名称；2.达到什么程度——达到的质、量、状态；3.谁来完成目标——负责人与参与人；4.何时完成目标——期限、预定计划表、日程表；5.怎么办——应采取的措施、手段、方法；6.如何保证——应给予的资源配备和授权；7.是否达成了既定目标——对成果的检查、评价；8.如何对待完成情况——与奖惩安排的挂钩，进入下一轮目标管理循环。
五、实施目标管理的基本条件要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：
（一）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；
（二）下级人员积极参加目标的制定和实现过程；
（三）情报资料要充分；
（四）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；
（五）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；
（六）对职工要有信心；
（七）部属的成熟度：部属必须具备管理的知识并且人格成熟足以自主管理，目标管理才能真正落实；
（八）信息的共享状况共有：主管和部属必须共享总体环境、产业环境、竞争环境、和公司经营现状等经营信息，只有在状况供有情境下设立目标，才会产生共识；
（九）考绩的结合：目标管理必须与考绩制度相结合，重要目标必须列入考绩项目加以考核，同时和激励制度相结合才能发挥事半功倍的功效。
同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。
目标管理的局限性尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。
（一）对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么，它怎样发挥作用，为什么要这样做，它在评价管理工作成效时起些什么作用，以及参与目标管理的人能得到什么好处等。
（二）没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。
（三）目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的，另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。
（四）目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。
