用实际目标统领员工的行动
不管处于何种逆境，经营者必须始终保持开朗的、乐观的心态，这已成为我的信念。
——稻盛和夫
稻盛之“道”
稻盛和夫说，如果有个卓越的目标，就可以大大地增强勇往直前的能力。企业目标也反映出高层管理者的哲学。任何组织都应该有自己的目标，没有目标，谈什么落实？
稻盛和夫的经营秘诀之一就是设定具体的目标。比如，企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元，用具体的数字来明确表述目标，不光是销售额，包括利润都要建立明确的目标，并用具体数字表示出来，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门的详细目标。最小的组织单位也必须有明确的数字目标，再进一步，每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标。
所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标，月度目标明确了，每位员工就能明白自己每一天的任务目标，每位员工努力完成任务，各个部门就能达到目标，公司整体目标也自然达成。每天的目标达成，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达成了。
另外，目标明确，目标就可以与员工共有，如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，各行其是，行动、方向混乱，结果力量分散，组织的合力就无从发挥。
在稻盛和夫看来，3年、5年后的事情谁都无法正确预测，一年还可以基本看清楚，然后将年度计划细分为每一天的目标，千方百计不达目标绝不罢休。以今天一天的勤奋完成今天的任务，就能看清明天。以本月的勤奋完成本月的任务，就能看清下月，以今年的勤奋就能看清明年，日复一日，踏踏实实完成每一天的目标至关重要。当每年的目标付诸实施并达成后，接着再制订下一个目标，再实施再制订，周而复始，就这样事业年年岁岁增长了。
稻盛和夫还认为，企业里的每一位员工都有卓越的目标。人人都要有达到目标的理想。如果只有管理阶层一心想达到，其他人却不以为然的话，这样的目标终究无法实现。公司应该驱使每一个人努力做好分内的工作，好让各个部分完成既定的目标计划。因此，如果每一个小员工都成功，企业目标的达成当然就能水到渠成。大计划一定要让所有的员工都来参与，并把计划拆成大家一心想达成的几个目标。
员工之“行”
企业需要制订自己的目标。只有明确了目标，才能确定为了实现目标必须开展什么工作，各项工作需要配置何种资源、各配置多少等。如果目标不清，就无法做出决策。
企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真做好企业长远战略规划工作。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐步展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标。
从积极的角度看待劳资关系
不断地积善，为他人、为社会竭尽全力，这是使人生，也是使经营朝着更好方向转变的唯一方法。
——稻盛和夫
稻盛之“道”
当稻盛和夫被问到如何提高企业员工的积极性，如何使员工齐心协力为企业出力时，他指出，不要以旧观念使劳资双方对立，领导者在经营企业时要学会为员工着想，也就是他自己经常说到的“利他”，只有你以新的观念看待劳资关系，认识并且肯定员工的工作，才能得到员工的敬重和信任，这样才能建立和谐的企业内部经营氛围，员工才能为了企业而努力工作。
2008年，稻盛和夫在一次“盛和塾”合同例会上的讲话中讲道：20世纪70年代，随着战后日本经济的高速成长，京瓷员工工资也以每年20％、25％的比例大幅上升。但到1975年，由于遭受石油危机的冲击，京瓷的销售额、利润都大幅下降。在这种状况下，再维持很高的工资上升率，就必须提高产品的销售价格，这样京瓷就会失去竞争力，拿不到订单，陷入困境。于是我直率地对京瓷的工会讲：“今年的加薪有困难了，暂时搁置吧。”福井君现在是盛和塾的顾问，当时他是工会书记长。工会全体干部讨论得出结论：今年的加薪冻结，并向全体员工作出了说明。京瓷的员工一贯理解、支持公司，萧条时期更表现出超出预期的献身精神，就是说，京瓷内部良好的人际关系不仅由此得到确认，而且员工与经营者之间的这种坚强的纽带，对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。
正因为企业内部平时就具备健康的、良好的人际关系，所以萧条期冻结加薪的决定才能被全体员工所接受。这件不仅证明了京瓷的劳资关系是良好的，是正确的，而且给予了作为经营者的我巨大的勇气。
当然，企业有如此密切的劳资关系并不容易，往往在最需要大家齐心协力的时候，员工中却爆发出不平不满。但此时经营者不应埋怨，而应谦虚地反省，反省过去自己在经营中做得不好的地方，努力重建企业良好的人际关系，这才是最重要的。
在稻盛和夫看来，不要以旧的观念使劳资双方对立，而是需要新的对劳资双方关系的认识，这个认识需要在一切企业员工当中进行完全的思想革命，改变自己对待工作和责任的态度，改变他们看待企业家或是企业管理者的观念。同时，企业经营者和管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，也要转变他们改善工人的待遇，改变他们对待员工的态度并且要承担企业的社会责任。
员工之“行”
企业兴衰，关键在于企业的劳资关系是否和谐。理解、尊重、依靠员工，才能充分激发员工的工作积极性，才能使员工相信企业，为企业卖力，这样就提工作效率，就能节省企业成本。
随着社会生产力的发展，企业经营和管理理念的发展，越来越多的企业经营者认识到，运营中的企业是一条行驶于海浪中的船，劳资双方分别是船长和舵手，无论谁制造矛盾，不仅船不会向前行驶，还可能使双方都同船一起沉入海底。船长和舵手的矛盾是关系船是否能行驶的核心矛盾，劳资关系也表现为企业的核心矛盾。
所以，企业家都纷纷学习如何改善劳资关系，创建新的劳资关系。于是一些企业家呼吁企业管理人员应该实现观念上的彻底转换，改变旧有的、传统的管理观念，不要以旧观念使劳资双方对立。
不要以旧观念使劳资双方对立，就是要正确对待劳资关系，要认清劳资关系双方是因为能够互相带来利益而走到一起的，双方拥有共同的目标，彼此虽是对立关系，但更是合作关系。这也正是稻盛和夫始终强调的“企业主人”的观念，把企业的发展当成自己的职责，只要企业发展好了，无论对谁都有好处；也只有企业发展好了，才能使自己的利益最大化!
