在一个企业内部，如果没有一种竞争的氛围，势必出现“堆出于岸，流必湍之，木秀于林，风必摧之”的情形。如此，优秀的人才必然掩藏自己的才华，以求自保，企业也必安于现状，不思进取，最终输在外部竞争中。为了增强企业的活力与竞争力，优秀的管理者会在企业内部引进合理的竞争机制。杰克·韦尔奇说：“行动能力是淘汰出来的，你最重要的工作不是把最差的员工变为表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的。”所以GE采用了“271”考核制度，将员工区分开来，给予区别对待，保证了GE具有活力与创造力。GE、微软、惠普、高盛……这些世界知名的企业，都有着其成功的秘密法则。但它们有着一个共同的关于激励和发展的成功法则，那就是：留下优秀的，淘汰差劲的。通过优胜劣汰的方法，他们把那些对公司发展并不能提供更多帮助的员工请出局，而对那些具有成功潜质的员工悉心培养。百事可乐公司是一个成功运用优胜劣汰用人法则的世界性大公司。该公司的产品行销全球，在国际市场上长盛不衰。该公司主管韦恩·卡洛韦被问及他的公司是如何取得这一切的时，他肯定地回答：“只有一个字：人。”
卡洛韦对他属下的550名管理人员大多数都了如指掌。他把自己40%的时间花在了用人的问题上。他坚持优胜劣汰的用人法则，亲自制定属下各类人员的能力标准，每年至少安排一次和他的属下共同评价他们的工作的谈话。如果这个属下不符标准，也许会再给他一段时间以观后效；如果已达到标准，就会在第二年习惯性地提高要求。经过评估，公司的管理人员被分为四类：第一类，最优秀者将得到晋升；第二类，可以晋升但目前尚不能安排；第三类，需要在现有的岗位上多工作一段时间，或者需要接受专门培训；第四类，最差者将被淘汰。留下优秀的，淘汰差劲的，可以激发员工的工作热情。一些世界性大公司将优胜劣汰的制度视为人力资源管理的一项重要成功法则。比如在前面提到过的通用电气公司，他们通常的做法是让平庸者走开。说到GE的优胜劣汰，有这样一个故事。杰克·韦尔奇买套头衫的时候，曾向商店老板传授他的观点：不断地裁掉最差的10%的员工，对公司的发展至关重要。“如果你想拥有第五大道上最优秀的销售团队的话，就一定要其中的两位走人。”韦尔奇在GE公司内部推广了“活力曲线”：各级经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的“A”类明星员工，70%的“B”类活力员工以及10%的“C”类落后员工。在通用电气公司的报告里，杰克·韦尔奇强调10%的流动性，对于保持高绩效至关重要。近年来，“员工末位淘汰”在一些企业开始流行。这个制度的核心内容，就是企业让所有员工参与竞争，然后通过某种形式的考核或者选拔后，对排名末位或者靠后的予以淘汰。2002年6月7日，华为总裁任正非神情严峻地走进研发常委会场，明确宣布：“公司的指导方针是‘强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍’。”他说：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。淘汰掉一些落后的员工也有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解西点的军官培训体系和军衔的晋升制度的人都知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰制度。有人问，末位淘汰制度实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE存在了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，‘活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力’。GE活到今天得益于这个方法……”可见，要提高公司的活力，在公司内部的用人机制上，需要遵循适者生存、不适者淘汰的原则，及时地裁减冗员，将那些不胜任工作的人坚决淘汰下去。
