“我所关注的是你能从这次爆炸中学到什么东西。你是否能够修改反应器的程序？”
年轻人没有想到查理·里德会问这些。
“你们是否应该继续进行这个项目？”查理·里德的表情和口吻充满理解，看不到一丝情绪化的东西或者愤怒。
“好了，我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候。”查理·里德说道，“感谢上帝，没有任何人受伤。”
查理·里德的行为给这个年轻人留下了深刻的印象。
这个28岁的年轻人就是杰克·韦尔奇。他在自己的自传中，当回忆起这段经历时，他说：
“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时，最需要的是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。”
46.保罗·高尔文的拢心术
员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键，是凝聚整体的粘合剂。因此，企业的管理者要精通拢心术。其实，关心一个员工，动作无需太大，从一件小事开始就行。
“你真的找到了最好的医生了？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”
这是谁在跟什么人说话？
这是摩托罗拉总裁保罗·高尔文在对员工们表达他的关怀和爱护。
只要高尔文听到公司哪位员工或其家人生病时，他就打电话这样询问：
“你真的找到了最好的医生了？”
由于他的努力，许多人请不来的专家都被他请来了。而且在这种情况下，医生的账单可直接交给他。
下面的故事已经发生很长时间了。
在经济不景气的年代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在的两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得已，只有放下要紧的工作，因为他实在无力去做了。而且，他的病还被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼：
“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来想好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单，他知道是高尔文替他出了手术费用。他多次向高尔文询问，得到直截了当的回答是：
“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
“你呀，不必这么关心那件事。忘了吧！好好干。”
阿诺斯说：“我会干得很出色的。但我不是要还您钱……是为了使您能帮助其他员工医好牙病……当然还有别的什么病。”
高尔文说：“谢谢，我先代他们向你表示感谢！”
阿诺斯的手术费是200美元，这对高尔文来说是一个小数目，可是这200美元代表的价值是对人的关怀和尊重，买下了一个人的心灵。
47.玛丽·凯的“沟通式”管理
企业管理者在进行管理时，应该跟下属多进行沟通，善待下属，下属才会善待你。玛丽·凯的“沟通式”管理，就是最好的证明。
玛丽·凯是一个了不起的女性。她的了不起是从苦难开始的。
她出生的时候，第一次世界大战打得正热闹。战争的硝烟刚刚散去，德克萨斯州的霍特韦斯市里，7岁的她便承担起了照料父亲的责任——父亲得了肺结核病。再大一点，她一边打工，一边读书。17岁的花季，没有等到花儿盛开，脖子上就挂了婚姻的枷锁。8年后，丈夫抛弃了她，却留给她3个孩子。
面对不幸，玛丽·凯乐观地生活。她在美国斯坦利·霍姆公司当推销员，工作出色，她又赢得了爱情——丈夫是一家大公司的业务经理。
1962年，玛丽·凯退休回家。然而，她不甘寂寞。
1963年9月13日，她以5000美元的资本创办玛丽·凯化妆品公司。公司有一间面积为500平方英尺的店面，20岁的儿子理查给他当助手，还有9名热心的女性职员——玛丽凯招聘来的第一批美容师。
玛丽·凯干过25年的推销工作。目睹了不少企业的成败兴衰，知道企业成败的关键在于，是否尊重每一个员工。
玛丽·凯将重视员工的着眼点放在了员工“对顾客负责，为顾客服务”上。首先要“对顾客负责”，这就是优质产品。事实上，玛丽·凯化妆品公司是以成药制药厂的身份向食品与药物管理局登记注册的，公司所生产的化妆品都符合制药厂的工业标准。
优质产品与完美服务，来自玛丽·凯实施的“个人式沟通”的管理理念。
玛丽·凯为公司制定的管理原则是“上帝第一，家庭第二，事业第三”——家庭应在个人事业之上，在处理好家庭的基础上，才能毫无后顾之忧地投身事业。如此，玛丽·凯化妆品公司“自行规定上班时间”的女性推销员队伍，最多时达十几万人。
“个人式沟通”制度的基础是：关心员工，善于听取员工们的意见和建议。为了贯彻“个人式沟通”，公司员工生日时，都会收到一份生日卡和两份免费午餐招待券；“秘书周”的时候，所有秘书都会获得一束鲜花和一个有纪念意义的咖啡杯；而新的员工进入公司，第一个月内会获得玛丽·凯的亲自接见，并被征询是否适应所担当的工作；公司员工有什么委屈、困难，都可以直接找玛丽·凯申诉、反映……
为了贯彻“个人沟通”，玛丽·凯制定了一系列的“赞美”的措施——每位推销化妆品的美容师，在第一次卖出100美元的化妆品后，就会获得一条缎带作为纪念；公司每年都要在总部的“达拉斯会议中心”，召开一次盛况空前的“年度讨论会”，参加讨论会的是从阵容庞大的推销队伍中推选出来的代表，会上，让有卓越成绩的推销员穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说；为成绩最好的美容师颁发公司最高荣誉的奖品——镶钻石的大黄峰别针和貂皮大衣，并在公司总部最显眼的地方挂上一张比真人还大的照片；在公司发行的通讯刊物《喝彩》月刊上，把公司各个领域中名列前茅的100人的姓名与照片刊载出来……
有个美容师，第一、第二次展销会上都没卖出过什么，第三次展销会上也只卖出了不引人注目的35美元的东西。她的上司海伦按照玛丽·凯的管理原则，表扬她：“你卖出了35美元的东西，那实在太棒了！”海伦的赞美和鼓励，使那位美容师激动不已，后来终于取得了可喜成绩。海伦也因为善于“运用赞美”来激励部属，得到玛丽·凯的重用。
有一段时间，公司的销售额上不去。在公司举行的大会上，玛丽凯宣布：
“每个美容师每周要在10个不同地点举办化妆品展销。”话音刚落，下面就议论纷纷，终于有一个人说：
“如果你本人能一周在10个不同地点举办化妆品展销，我们就能够。”
这可将了玛丽·凯的军。她自己参加办展销，那还是创业之初的事。10年过来了，她很少亲自办展销会了。
玛丽·凯接受了这个挑战。她放下总经理的架子，拜能者为师，花了很多时间进行试训演练，不久，她在一周之内真的举办了10次化妆品展销。
公布那一周零售额的名次，玛丽·凯名列全公司第3位。消息传开，员工们大吃一惊。玛丽凯办到的，大家也办到了，全公司10多万销售人员争先恐后，营业额一路攀升。
玛丽·凯“个人式沟通”的结果是：1993年，公司的销售额达7.37亿美元，利润额4800万美元，资产额5.24亿美元。
48.克罗格的特色管理
现代企业经营管理，都把顾客定位为“上帝”。把“上帝”挂在嘴边容易，放在心上就需要花一些功夫了。
1873年，美国爆发金融危机。
13岁的伯纳德·克罗格辍学了。
他单薄的肩膀开始帮助父亲担当了家中的许多困窘。
他沿街兜售着咖啡，做着小本生意。
他20岁的时候，用攒下的一笔钱，买了一家杂货铺。到了1883年，他开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。又过了10年，他拥有了40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。
克罗格之所以能够将生意迅速做大，重要的一点在于公司直接与顾客打交道，并以顾客需要为服务宗旨。
第二次世界大战结束后，约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。
霍尔将公司更名为克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。
霍尔上任后主持了一项重大改革措施：顾客调查活动。
霍尔对他的员工们说：“无论什么时候，都不能怠慢顾客。对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题最有发言权的就是顾客。”
为此，克罗格公司在所有现金出纳机旁安装了“顾客投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等。
一天，一名顾客，就叫他尼克松吧，因为这样的顾客实在是太多了，接到了来自克罗格公司的电话：“您可以到我们公司来挑选您中意的商品了。”
尼克松说：“谢谢，我经常到贵公司去买东西，你们最近又有什么新的好东西吗？”
“我们非常感谢您对公司的关心。您的建议被我们公司采纳了，所以我们告诉您，您可以到我们公司来免费选购您提出合理化意见的商品……”
原来，克罗格公司在每一张“票”上都留下顾客的姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品，还可以获得公司赠予的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。
“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司根据顾客的建议对症下药，使公司每一种新上市的商品都能一炮而红，公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元。
1970年，詹姆斯·赫林就任克罗格公司总裁，他不仅强调兴建品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。
赫林继承了前任的管理思想，他把顾客的“投票箱”改称为“科学的市场调查法”。他对员工说：“如果我们要生存得更好，就只有像满足情人的要求那样去满足顾客的要求。”
进入20世纪80年代后，克罗格公司把发展方向转移到“一次停车”型的超级商场上。这种商场的经营品种达到了包罗万象的程度，不仅从事零售业，还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等，使顾客只需停车一次，就可以购齐全部商品，获得所需的各种服务。
