一对一的碰头会在硅谷非常常见。这是上下级沟通交心的好机会。从上级的角度来看，我需要让我的下属明白我在这里，会竭尽所能帮他完成工作，实现成长。从下属的角度来看，这是我获得我的老板帮助的最好时机，我要让他理解并支持我的职业计划，然后让他清楚我需要他做什么来帮助我提高。
在硅谷，包括Facebook和我之前工作过的雅虎，一对一的碰头会非常常见。一对一碰头会根据参与对象不同有两种，上级和下级之间的每周一次的碰头会，主要涉及的是个人发展和工作事宜；同事之间的碰头会，频率不定，根据实际需要和具体的项目确定，在“增进亲密感以减少紧张关系”这小节中已有阐述。这里主要谈谈上下级之间的碰头会。
首先需要明确的是进行这个碰头会的目的。我的理解是，从上级的角度来看，我需要让我的下属明白我在这里，会竭尽所能帮他完成工作，实现成长，这个一对一的碰头会就是我给他们的专属时间。在这半小时或者一小时里，我只关心对他们重要的问题。从下属的角度来看，这是我获得我的老板帮助的最好时机，我要让他理解并支持我的职业计划，然后让他清楚我需要他做什么来帮助我提高。
碰头会一般涉及三类问题。一类是在工作上碰到的具体的问题。比如对于反支付欺诈的机器学习上，我和负责这方面的研究科学家（Research Scientist）经常一起探讨数据质量，需要收集的新数据，改进的算法等值得谈论的技术问题。第二类更多的是关于个人发展方面的问题。比如最近的某个问题的处理上暴露出来的一些个人薄弱点，我们需要做什么去改进，讨论改进的动作和进度。或者他们对于现在的工作是不是开心，有没有感觉到挑战和提高，等等。第三类是关于公司发生的一些事情的沟通。比如部门重整，人员调动，一些政策的变化，等等，在这里回答或者转交员工的任何问题。我希望引导员工将大部分的一对一的时间花在第二类问题上，从长远来看，对个人发展的帮助将给员工带来最深远的影响，这种影响甚至在员工离开公司后仍然存在。但整个会议的主导权在他们手里。我很清楚地告诉他们，这个会议你是主角，我是来帮你。我们可以聊任何他们感兴趣或对他们有帮助的话题。（经常强调的原话是：The meeting is for you. I am here to help you. We can talk about anything that might be useful or interesting to you.）
我们在日历上预约了每周一对一的见面时间。这种一对一会面，不到万不得已不会轻易改变这个约定的时间。这可以给下属一个信号，经理非常重视和每个组员的沟通，不会轻易因为一些事件而降低该会面的优先级。一对一会面一般是每周半小时，但对于特殊的人员，比如非常突出值得提拔的人员，或者是表现太差需要特殊关照的人员，每周可能会花多于一个小时的时间。我在转职成经理的前后各半年中，就是每周和我的老板花上一个小时的时间做一对一的碰面。在我和组员见面之前，一般要求他们准备好希望讨论的问题，以及对于上次一对一会面的后续跟踪（Follow-up）。在进入会议室之前，我会把手机调成静音或至少调成震动，确保中间不会被打搅。寒暄几句之后，我会问他，今天你想聊什么话题？（What would you like to chat about today?） 如果我有几个需要聊的问题，我也会提出来说希望确保我们有时间聊聊这些问题（I want to make sure we still have time to cover these topics as well...）然后我们会根据整个话题的量来决定这半小时可以覆盖哪些部分，哪些我们可以晚点再聊，等等。一般来说，对于经理而言，和员工之间的一对一交流，在听与说上的比例在80∶20比较合适，也就是听多说少。对于员工提出的问题，一般不直接给予解决的方法，大部分是通过反复地提出问题（Inquiry Based Dialogue）引导思考，或者给出指针（Give Pointers）让他们去和更合适的专家去聊，来鼓励形成自己敢于做困难决定的习惯。除非涉及的问题刚好是在我的专业范围之内，这个时候我是作为这方面的专家来给出意见而不是作为他们的经理。否则给出的建议如果不是专业的，员工在究竟听还是不听之间会陷入两难。听了，成功的话会感觉功劳是经理的（即使之前他们可能自己也想到过这个方向），失败了存在责任被推卸的可能；不听的话，成功了会说还好当初没听经理的建议，失败了员工会害怕经理责备。Facebook非常鼓励员工自己通过研究，通过和专业人士交流，通过思考，自己来做出困难的决定，而不是听经理的话。在会面中，对于各种问题的讨论，我们会特别关注相关的行动项目（Action Items），为的就是避免谈话变成空谈而非行动。会面之后，下属会要求在当天电邮一个非常简短的会议记录（Meeting Notes），主要就是聚焦在行动项目上，以作为下次一对一碰面的讨论基础。
当然，并不是任何时候都有很多有意思的话题可以讨论。如果组员带来讨论的主题的话，我会引导会谈在这几个方面上。
1.工作开不开心（Happiness）？是不是喜欢当前的项目。如果做得不开心的话弄清楚为什么，是个人的原因、项目的原因，还是团队或者公司的原因，看看有什么可以改进的地方。
2.效率高不高（Productivity）？如果效率不高的话是什么原因导致的？有没有我可以帮助移除的障碍。是不是缺乏某方面的知识或工具？有谁可以帮得到？
3.工作的影响大不大（Impact）？现在做的事情是不是对于我们的短期或者长期目标最相关的、影响最大的？如果不是的话，那是否应该改变当前正在关注的问题？我们应当把精力放在最有可能带来影响的问题上。
4.当前的工作有没有提供学习成长的机会（Growth Opportunity）？当前的项目有没有挑战性，是否给了他们学习新东西的机会？如果当前的工作没有悬念，没有提供进一步的成长空间的话，那是不是应该寻找一个更有挑战性更有不确定性的问题？
总结起来，就是我的Happy PIG（快乐小猪）理论。
关于做一对一会面，有下面几个值得注意的地方。
1.下属是主角，而非经理。一定要牢记这一点，尽可能让组员感觉到这个会议是给他们获得你的时间和关注的最好机会。
2.一对一不一定要在会议室。可以是午餐的形式，也可以是散步的形式。什么样形式适合，取决于会谈的主题。如果是需要通过黑板或者纸笔来研究讨论一些具体的问题，最好还是在会议室。但除此之外，散步或者午餐的形式会更加容易让双方开放心态，更平和地讨论一些个人发展相关的敏感问题。
3.注意语调和肢体语言。根据Albert Mehrabian（艾伯特·梅拉比安，详见http://www.*****.com/?wiki/Albert_Mehrabian）关于信息交流的研究，在面对面的谈话中，言语内容传达的信息对于个体态度的影响只有很可怜的7%，语调传达达到55%，形体和表情语言达到38%。而态度的影响会很大程度上影响对于信息的接受程度。所以，在交流中，千万不能只关注于言语所代表的内容，还有你表达的方式。尤其是讨论下属哪些可以改进的建设性意见的时候，表达的方式的不同，可以起到完全不同的效果。
4.关注于行动。在谈话之后，一定要有相关的行动项目。比如，我的老板有一次表示在我当天的一次公开演讲中还有一些磕磕碰碰的地方，建议我去找一个专业的口语教练，公司可以资助。我当天就去寻找了一个可靠的职业口语教练，在下次一对一的时候告知了老板这个情况。
5.一定要事先做准备。作为下属，要形成这是“我的会议”的认识，为了让这有限的半小时会谈的作用最大化，提早准备好对自己最重要的话题。If you fail to prepare, prepare to fail.
6.对于建设性的意见，一定要有实际例子的支撑。没有实际例子，很容易变成泛泛之谈。
7.对于比较困难的建设性的讨论，一种常见的方法是提出建议（Statement of Suggestion）、给出具体的实例（Evidence）、根据实例来讨论这么做的利与弊（Impact），然后在讨论中逐渐形成共识，得出需要改进或者改变的地方，变成行动方案（Action）。
