让学习成为一种动力
杰克·韦尔奇刚从通用电气公司董事长职位上退下来，就做起了咨询师和培训顾问。在他看来，一个组织的学习能力是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的氛围，使公司成为一个以创新为指向的“学校”使工作成为“被支付报酬的学习”就是被称为“韦尔奇主义”的通用电气文化的核心。
管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和纠正的能力，其次才是技能的学习。韦尔奇认为，学习就是“持续不断地提高公司的基本智力”它是使公司取胜的东西。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个组织变得精力充沛的办法。
避免“大公司病”就能让员工们童心未泯，并使学习充满乐趣，让公司成为一个永远充满活力并时刻能给员工带来惊喜的组织。
“你必须打造最佳的团队——这是我要说的第一件事。你得给这个团队一个学习的环境……”正是那种讨厌的官僚体制把人封在了盒子里，你每天都得跟它斗。在韦尔奇看来，领导就是成为真正提供方便的人，真正的发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血。
你要成为一个好领导，就得先做一个好教师。如果你现在不是这样，我要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学校”跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的——首先是这个组织不会有前途，其次是其职业生涯没有前途。
作为一个青年管理者，必须挑战你的组织，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH(Not Invented Here，“我们这里无需创新”“老老实实做事就行了”)成为公司语汇中最令人讨厌的词语。你要使你的员工对于新的东西保持一种饥渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成为他们的一种生活方式，一种持续的心境。
不要让学习“躺在那儿”要让学习成为一种动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望始终引导和规范学习的欲望。毫无疑问，要走到人前面去，给他们一个去够的目标。够一次，再够一次……让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的最激发能量的事情。如果在一个组织内部，人们不是经常感到有许多目标去“够”这个组织的精神就开始涣散，组织的结构就开始僵死又松散。这样的话，这个组织离崩溃就不远了。
韦尔奇成功的另外重要一点，就是他极其重视员工的在职训练和教育工作。在韦尔奇任执行总裁之前，通用的训练中心只是公司用来对那些没升职的人聊表慰意、送去充电的地方。韦尔奇虽没有在那里受过训，但掌权之后，他将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部的培训基地。训练中心的课程和通用公司长短期规划密切配合。韦尔奇一直把去中心授课和与学员闲聊看做一件乐事，而通用的员工也把能赴训练中心镀金视为鲤鱼跃龙门的机会。
通用公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万美元，而事实上通用也不可能留住所有精心栽培的员工。今天美国很多大公司的高层主管都来自通用。但从长远看，韦尔奇绝不会因为替别人做了嫁衣而放弃公司内部的培训。
在知识经济的年代，企业靠什么取胜？未来的竞争是学习的竞争。在新的世纪里，多元化、市场化、全球化、智能化、网络化是总的发展趋势。当代杰出的新管理大师彼得·圣古(Peter M.Senge)在其名著《第五项修炼》中指出：最成功的企业将会是学习型组织。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。学习是企业创新的源泉，现代企业家应重新认识“学习”在企业中的重要作用。
因此，青年管理者必须重视员工的教育和培训。
充分教育和发展员工的能力
在竞争日益激烈的现代社会，靠人员规模实现更多、更出色的工作已不可能，因此只能转向开发员工能力。
面对这种挑战时，要牢记能力绝不局限于人们掌握的某项特殊技能。他们的想象力、创造力以及将要学到的新知识会使他们帮助企业创造辉煌的未来。
新企业中，教育的使命并不只是帮助员工获得解决具体问题的技巧，更能帮他们拓宽思路，解决隐藏的问题、抓住潜在的机遇。因此，对员工的不断教育不只是把员工送去参加企业资助的临时培训课程，而应成为你这位能够带来附加价值的青年管理者永远的义务。
在行使管理者兼教育者的职责时，首要任务之一就是，要帮助员工了解到他们的职位说明书根本不能满足你对他们的工作期望。
在大变革后动荡的新环境里，传统的职位说明书由于太具体而有可能捆住员工的手脚，使他们无法发挥。另外，原来的职位说明书对员工的技能、洞察力及经验这一整套东西视若无睹。
职位说明书应处于不断修整之中，而不是至其制定之日起就一成不变。它不应该是一张罗列职责的杂货清单，而应跟着企业的发展和职位内涵的变化而不断并且迅速地进行调整，因为人们永远无法精确预测某个岗位在明天将被赋予哪些含义，青年管理者更应迅速对变化做出反应并及时修改职位说明书。
(1)清晰而具体地传达企业的短期和长期目标以及为实现这些目标所做的具体日程安排。对重要事项和相应的时间表有个清晰的概念，将有助于员工在确定优先顺序，或面对没有条例规定和没有先例的情况时，能够做出正确、独立的判断。
(2)提供日常的学习机会。你的目标是促进员工能力的提高。可以鼓励员工在自己团队内外参与不常参与的项目并与同事交流；邀请客座讲师参加员工会议；传阅杂志文章；为员工订购书籍、磁带和快讯。不要因为削减人力资源或培训预算，或让机构繁复的官样文章妨碍你为员工的成长所做的努力。
(3)不断向员工提问。这绝对是个好办法。早在公元前4世纪，苏格拉底就已证明，最有效的教育方法不是告诉人们答案，而是向他们提问。洞察力，就其定义来说，来源于人自身内部。谁也无法迫使别人理解一个概念。两个人对事物的理解也不可能是完全相同的。
但是，提问也要讲究方式方法。为了发掘员工的洞察力，要养成不用咄咄逼人的方式向他们提问的习惯，以便了解他们为什么用某种方式在做他们所做的事。如果你这样问，你的员工很可能跟你一样学会许多东西。例如，你可以问，你为什么这样做？有没有考虑过其他的变通方法？如果要改进现行方式以改善流程，你会怎么做？
在要求员工具备能力的同时也不要忘了时常对他进行测试，真正的职业人士必须通过能力测试才能从事他们的行业，所以为什么不把这种风气推广给每一个自认为具有非凡能力的工作者呢？为了使这种测试评估积极有效，你必须指出，这样做旨在维持最高的标准并保证团队的工作质量。
要确保每个员工都有分享信息的力量。不要认为有责任把员工“需要知道”的信息提供给他们；相反，应该改换一种方式，让员工“告诉我有什么信息需要我知道”
事实上，除了真正需要保密的信息以外，让你的团队分享所有信息会使你发现日子并非那么难熬，神经弦也无须绷得那么紧。其中的道理很简单：当他们了解到你所有的信息，即使不能做出更好的决定，但也与你的决定相差无几。这样，你就可以从事必躬亲的繁重职责中解脱出来。青年管理者可以这样问员工：
①我们有哪些机遇可以改进我们所从事的工作？
②我们能做何改变才能使工作进行得更顺利？
③我们该为未来做何考虑？
④有哪些东西是顾客需要而我们又没能提供的？
⑤最理想的是，我们怎样改变会使我们在顾客面前焕然一新？
⑥现在，考虑到我们不太理想的现状，如何才能发挥自身的创造力来尽力实现这一目标？
在求助顾问之前先在企业内部寻求高见。别以为员工看到你受苦就会伸出援助之手。一般来说，员工即便知道解决方案，也会坐而观之，除非你要求他们帮忙。如果你不求助于他们，他们也不会自动上门帮忙。无论是青年管理者还是员工，都应该在工作时多提问，因为学习是一个互动的过程。
对员工进行开放式的培训
一个成功的青年管理者会让他底下所有的员工——不论在哪一个阶层，都能够系统地接受各种训练。这不只因为他关心他们，而且也因为这么做是有经济效益的。根据调查显示，受过训练的员工，表现得比那些未经训练的同事要杰出得多。
单靠个人闭门造车式的自行练习，是不够的。这就好比一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果也只是会把错误的方式学得很完善而已。
要把训练当成是一种自我提高的方法，它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程和必须付出痛苦的代价。
在培训员工方面，青年管理者不妨学习一下以下经验：
(1)制订出人才训练书以支持各种业务计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。
(2)要对你小组的每一个成员，做有系统的开发。假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。
(3)利用工作说明书做基本教材，当做新员工的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备什么样的知识和技能，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
(4)从员工中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助。要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
(5)试着让员工通过本身的理解去学习，尤其是要有看和做的过程，因此不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。
(6)培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万名员工每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它，企业和员工就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会使人才培训的需要大增。
(7)人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上。帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。
(8)邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。
(9)以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做……”“那么这一项你觉得……”“如果……，你要怎么做……”
(10)利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地扩大经验，以了解组织里各个不同部门的工作领域。
以日本公司为例，一个非专业的一般经理的培养，需要一段很长的时间。他们必须每一周在不同的工作岗位上待到一段足够长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的案子结果出来之后，才能决定其是否够资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12～18个月的时间。
(11)人才的训练是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们或对他们洗脑。你的目的是帮助工作小组里的每一个成员，使其都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同事，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那你何乐而不为呢？随着员工对个人的信心逐渐增强，这些人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
青年管理者要记住，要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在企业里管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的训练工作，是绝对不会成功的。
注重员工的岗位培养
青年管理者可以用来培养人的方法许多，培养人的途径也不限于一二，但最有效的培养乃是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养，才可称之为真正有效的培养，工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现出一种辩证观。
善于育人者，一般都能把下属的每项工作巧妙地当做培养人的活教材。笨拙的育人者，并无这种自觉意识，他们想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者尽管比后者多耗费时间和精力，然而随着时间的推移，两种做法的效果肯定会大相径庭。
所谓在工作中培养，可根据实际工作需要，调整分工，让下属去从事未干好或没接触过的工作，促使其开动脑筋、积极思考，提高工作能力。同时，也可以从中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。
对那种已大体熟悉和掌握现岗位本职工作要领，并能较好地完成工作任务的下属，要不失时机地交给他未曾接触过的新工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到困难的人，要教育他们树立只有做才能提高能力的观点，树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。
人才不是天生的，人的成长和进步离不开后天的培养和锻炼。因此工作中的实践过程，既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智，同时也有利于优胜劣汰的竞争选拔，使人人进入紧张的竞技状态，激发调动起内在动力和积极性，促成内在潜力的释放。根据实践证明，一个组织中如果人人讲效率、工作满负荷，那么这个组织中每个成员的工作能力往往提高很快，工作效率也较高。
青年管理者在培养员工的过程中要设法增加工作的趣味性，避免把培训工作搞得单调、枯燥、乏味，把工作当成娱乐游戏能有助于提高员工的工作热情，提高他们的工作能力。反之，则为事倍功半。
一般来说，下属对工作的态度主要有两类：热爱或厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则无法适应。厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。
心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。
培养员工的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神、缺乏热情的人发生转变。以跑步为例，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，如果让下属参与制订工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
有很多管理者都这样认为，培养员工的正宗办法是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识，其实这是一种理解误差。因为所谓“正宗”的培养虽有作用，然而十分有限。在某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养员工的一种辅助手段。
书本传授和集中训练不管多么完善，都很难保证培养的效果。因为从书本上只能学习原理、道理，从工作实践中才能学到本领和技能。书本上往往回答理论上究竟为什么，实践才能解答是什么，怎么做。从这个意义上讲，工作实践、工作环境才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有用不完的教材。在这个课堂中，才能学到真本领，不断增长才干。因此，青年管理者一定要切记：实践出真理。
组建互动的学习型团队
在知识经济时代的今天，知识的更新换代之快，往往出乎人的预料。任何企业都承受不起一旦停止学习所带来的灾难性后果。发掘、培养员工的学习能力是企业成功的必经之路。
在激烈竞争的状态中，比对手学得更快意味着更稳定的竞争优势。韦尔奇说过：一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争能力。
学习型组织对所处环境极其敏感，这造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代的今天尤其需要这种能力。海尔集团就是运用韦尔奇的这一理论成功的典范。
海尔的CEO张瑞敏在1998年把“建设互动的学习型团队”作为海尔的重要工作方针，他以此为基础，致力于把整个公司的员工转变成学习型团队。
在张瑞敏看来，互动是形势的需要，也是市场竞争的需要。每个企业员工的“心智”都是一个独立的“能量体”而其潜意识则是一种磁体，当一个人去行动时，磁力就产生了，并将财富吸引过来；如果一个人的心智与更多的“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁场”而这个“磁场”的创造力量将会是无与伦比的。这就是“互动”的意义所在。
如果早10年，张瑞敏不会提出这样的要求，当时的人员素质远远达不到现在的水平，管理基本上还处于无序状态。那时，唯一的选择是用严格的制度去管理，员工也只能被动地接受，如今海尔员工已基本上从被动接受管理走向自主管理，严格的管理制度已不能使员工有更大的提高。同时，市场竞争也需要互动。计划经济条件下，企业好坏与个人没有直接的利害关系。而在市场经济条件下，个人利益的好坏直接系于企业安危。
海尔的目标是进入世界500强，创中国的世界名牌。只有全体员工都认同这个目标，才能产生有活力的员工和有合力的组织，从而实现既定目标。缺少了互动，是无法实现既定目标的。什么是互动的学习团队呢？有人这样说：即使你是“天才”凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与其他人的想象力相结合，就必然会获得更大的成就。
海尔的实践表明，互动的关键在于管理者。没思路的管理者不能互动，没控制力的管理者不敢互动。团体学习效果不好的原因，是因为大部分的管理者害怕在团体中互相追根究底地质疑求真所带来的威胁。所以，管理者必须破除“真理在我手中”的思想，因为学习型组织的根本特点是整个组织的所有层次都在进行思考，而不是只有高层领导思考。互动的主体是员工。每一个班组、每一个车间、每一个企业如果都能建成小的互动的学习型团队，那么海尔就会成为一个大的互动的学习型团队。只有每个员工都“动”起来，每一个班组、车间才能变大，整个企业的竞争力才能变大，才能创造出“由小到大的美”互动的目的即：让海尔的每一个“细胞”都动起来，在不断学习中，使所有员工的潜能发挥到最大限度。
为了让自身成为一个充满活力的互动整体，海尔尽最大努力聘用最优秀的员工，并投入大量资金培养他们，让员工增强身心素质，提高和拓宽自身能力。很多优秀企业都有自己的大学。比如，英特尔公司就办有大学，开设足够多的课程，供员工随时报名进修。通用闻名于世的克罗顿学院和与之相仿的摩托罗拉大学都是企业大学的典范，它们代表了企业的一种投资，目的是创造一个有学习能力的组织，一个对求知欲旺盛的员工进行培养的组织。它们标志着这些公司为其员工的继续发展创造了机会。
1999年12月26日，海尔大学落成，按专业分类设有基础管理、技术研究、市场营销、海外推进、企业文化五个学院，可同时容纳500人培训，海尔力图把它办成培育国际化人才的摇篮。
正是基于这种不断学习、不断培训的理念，海尔集团正在朝着更强大的方向迈进。这一组建互动的学习型团队的做法，青年管理者应该加以学习。
培训，企业不可忽视的效益
一个企业在管理上不能忽视培训的作用。培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练之外，还要建立一套符合公司自己发展的课程。如果资金允许的话，还应该培训奖励制度，激发员工的上进心。下面是一些如何培训员工的秘诀，值得青年管理者借鉴：
(1)给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。
(2)真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
(3)不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。
(4)帮助新管理人进行管理。受训者应学会突破自己的外壳，帮助新管理人改进业务，清除部门障碍。
(5)学会用别人的角度看问题。受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。
(6)培养决断力。无论是新管理人，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，做出自己的判断和处理。
除此之外，西方公司中还有一些值得借鉴的方法，如：
(1)阅读材料。即让受训人阅读一些有关的材料；
(2)案例讨论。以小组形式进行实地或假设案例分析讨论；
(3)会议或讲座形式。组织小组对某些专门问题进行讨论，请专人讲述有关题材方面的内容；
(4)在职培训。由有经验的人作指导，在工作中提高；
(5)自学。即有目的地编写公司的讲义让其自学；
(6)敏感性训练。着重进行互相尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练。
公司培训新员工的最终目的是让他们成为专业人才，并为公司所用；这是青年管理者的职责所在，而且这也应该同样是他们所希望的。
实施全新的知识管理
《福布斯》杂志1998年发表了一篇题为“迎接知识经济”的文章，提出利用知识管理的概念：知识管理不同于信息管理，是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。
在知识经济条件下，经济发展中的知识含量越高，对过去一直贯穿和渗透于农业经济和工业经济中的知识作用就显得日益充分，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”于是，企业知识管理被提上议事日程，成为管理学一个热门的前沿领域。
知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。
知识管理思想是全新的管理思想，既继承了人本身管理思想的精髓，又结合了知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。知识管理本身不同于以往的管理，具有独特之处。至于什么是知识管理，按照德尔福集团创始人之一卡尔·弗垃保罗的说法：知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。知识管理着眼于获得显性知识和隐性知识，显性知识易于整理和进行计算机存储，隐性知识则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得的经验的体现。知识管理是一种全新的管理思想，它既继承了人本管理思想的精髓，又结合了知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。知识管理实施的关键在于建立鼓励雇员参与知识共享的机制，培养企业的集体创新和创造能力。
它的主要特征是：
(1)知识管理对知识与人才高度重视，把企业看做“学习型组织”要求员工不断获取知识，并发挥出知识的整体效应。
(2)知识管理重视对员工的激励，通过赋予员工更大的权利和责任，激发出员工的主观能动性与创造性，充分挖掘员工的潜能。
(3)知识管理重视知识的共享与创新，运用集体的智慧，提高企业的应变力和创新力，增强企业的竞争能力。
(4)知识管理重视企业文化建设和领导方式的转型，实行集体领导，用一种共同的价值观来激励员工。
知识管理不同于信息管理，信息管理主要侧重于信息的收集、检索、分类、存储和传输等，而对信息团队领导者的创新能力没有提出多么特殊的要求。
知识管理则大不一样，要想在知识经济中求生存，必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，进行大量创新。
莲花公司图文管理产品公司总经理斯科特·库柏认为：由于信息与人类认识能力的结合促使了知识的产生。这是一个运用信息创造某种行为对象的过程，是知识管理的目标。
知识管理的特征有以下几个方面：
(1)知识管理注重对员工的精神激励
在知识型企业内，企业要求员工具有不断创新和创造的能力，将员工视为企业创新的主体。因此，企业对员工激励的目的在于激发员工的创造力。在传统的企业管理中，以物质激励为主，在知识经济时代，则以精神激励为主，这种精神激励不只是表扬或荣誉等传统式的精神激励，而是一种新型的精神激励，即赋予员工更大的权力和责任，使被管理者意识到自己也是企业管理者的一员，这对发挥员工的自觉性、能动性和创造性、充分挖掘员工的潜能具有重大作用。
(2)知识管理重视知识的共享和创新
知识经济条件下，企业之间的竞争取决于企业的整体创新能力，即运用集体智慧，提高应变力和创新力，增强企业的竞争力。所以有效的知识管理要求远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训，它要求公司的管理层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，使雇员能够共同分享他们拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。在美国，许多公司十分重视建立知识共享文化。美国BucdmanLabs公司认识到鼓励知识共享的重要性，建立了知识扩散部门，对知识共享表现突出者颁发奖金并晋升职务；惠普公司更以知识共享和风险共担的合作文化而著称，该公司鼓励和支持员工去开拓前人未做过的工作。
(3)知识管理对人才高度重视
在知识经济时代，企业对显性知识的取得与分享可以通过计算机的网络化和软件系统实现。对于隐性知识，除了重视员工自身的潜能发挥以外，企业还应重视创造一种氛围，便于员工与组织内外的人员进行知识交流；便于员工的隐性知识的有效发挥；便于发挥企业的集体智慧作用。此外，企业应对各类人才高度重视，满足其各方面的合理需求，将人才看做是企业生存与发展的根本，为其能力的发挥创造条件。鼓励员工进行学习和创新，将企业看做“学习型组织”要求员工不断获取知识和自学成才，发挥企业人才的整体效应。
(4)知识管理重视领导方式的转变
传统的领导方式主要有这样几种类型：命令式、说服式、参与式、授权式，这几种方式是随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡而产生的领导方式转变而来的。在知识经济时代，企业知识管理注重对知识积累和应用的管理、注重其人才资源集体智慧的应用，从而提高对市场的应变能力和创造价值的能力。因此，这些管理方式都在不同程度上束缚了员工集体智慧作用的发挥，需要建立新的领导方式。新的领导方式应该具有这样几个特点：要使每个成员都有参与领导的机会；管理层也要不断学习，扩展其成员的能力；领导是集体的领导，领导的实质在于集中员工智慧，统一员工的行为。
因此，青年管理者必须要重视知识管理，这是现代企业管理中的重中之重。
