可以说，细分化的平台，所服务的领域相对精深，因此在特定领域具有一定优势，就像以产业边界为差异化的中国汽车人才网，曾有报道显示它于2009年发布的“汽车生产职位”一栏里，拥有超过15 000条招聘信息；非专精于汽车产业的前程无忧平台，同样条件的职缺当时却只出现5 800多条，120仅占其四成还不到。
除了依产业划分的平台领域，地理范围也是竞争者定位生态圈的良好区隔条件。专攻深圳人才市场的中国人才热线（www.cjol.com），在该城市所拥有的求职者信息、企业信息，甚至是配对效率与成功率都比前程无忧的平台表现得更为良好。121而“Careerbuilder.com”与“Monster.com”则是跨越了数大洲的全球性招聘平台，地理范围远远超过前程无忧的服务疆界。
再举个例子，长久以来，中国的人才市场存在着广泛的结构性问题：每年大学毕业生等中低端求职者数量众多，供给远远大过企业需求，而管理高层人员、高端技术人员等，却又供不应求。“铂识”（www.beasom.com）所提供的平台为此问题提供了解决方案。“铂识”同样是个建立在互联网基础上的招聘平台，不同的是它只服务高端客户群，会员必须通过信赖的朋友邀请才可加入。求职者目标群体被设定在MBA（工商管理学硕士）、EMBA（商级工商管理硕士），及企业中高管层里有意换工作的人员。而通过“铂识”发布的工作职缺，年薪都从15万人民币起跳（此最低门槛即使与中国平均工资最高的上海相比较，也高上许多。）
广度和深度
上述所有产业竞争者，均依靠连接企业与求职者双边市场来打造平台模式。不同的是他们核心定位的本质更精深、更广泛。以前程无忧为例，一个平台企业所面对的竞争，大致可分为以下4种：
1. 高同质性、赢利模式相同的竞争平台，比如智联招聘网、中华英才网。它们与前程无忧拥有几乎一模一样的生态圈架构，以及非常相似的赢利模式，亦是前程无忧最大的同质竞争者。
2. 高同质性，但赢利模式相异的竞争平台。比如台湾的“104外包网”（www.104case.com.tw），设定让正在寻找工作机会的承包方付费，而有职位需求者（大多数是企业）则能免费使用平台服务。
3. 业务领域（或地理范围）相对广泛的竞争平台，比如源于美国的招聘平台LinkedIn（www.linkedin.com）跨足全球，也已成功让许多中国求职者进驻。
4. 业务领域（或地理范围）相对精深的竞争平台，如同先前提到的，专精细分市场的“36人才”，专攻某地理范围的“中国人才热线”，或锁定高端经理人的“铂识”。
我们可以清楚看见，即使拥有相似架构的竞争者，也可能以差异化的定位来侵蚀你的用户市场。然而即使如此，某些产业在本质上仍具有“赢家通吃”的特性，能支撑数个竞争平台共存，产生群雄割据的情况。回顾互联网招聘产业，我们看到在极低的同边网络效应、极低的转换成本下，前程无忧、智联招聘、中华英才网三大招聘平台连续好几年各自握着部分市场份额，却无人能达成垄断。
平台竞争定位——先推动哪边市场成长？先聚焦哪个市场区块？
平台商业模式所面临的最大挑战，正是如何启动并延续网络效应。我们在先前的章节以“先有鸡还是先有蛋”作比喻，阐述在平台企业的初创期，锁定哪一方用户先成长将迅速决定生态圈的发展能否占据起步优势。当我们将竞争对手也考虑在内，战略决策将变得更加混乱复杂，也更重要。
相较于传统企业的竞争方式——将目光集中在抢夺下游买方市场，平台企业的竞争格局却牵扯到多边群体中的每一方。每当网络效应被启动，平台生态圈里的各方群体自然产生复杂的连接关系，这是典型的牵一发而动全身的情况。根据各竞争平台间“广度与深度”的差异，一个平台企业面临两个最主要的战略考虑点：
1. 竞争的过程中，平台企业应该集中力量栽培哪一边群体使其壮大？
2. 竞争的过程中，平台企业又该聚焦服务什么样的客层？
第一个问题涵盖了整体生态圈的定位问题，可能会影响到补贴模式，甚至是赢利模式。第二个问题较为精细，牵扯到客户群定位的细节问题，但如前所述，该问题也可能影响生态圈在竞争环境中或深或广的战略定位角度。两者间有关联性，却是分别独立的问题，也需要独立解决的策略方案。
首先，在生态圈多变的竞争态势里，这些战略衡量点或许没有一个既定的标准，它随产业天性的不同、竞争对手策略的不同而有所变动。参照我们所画出的生态圈体系图，第一个问题所指的是该选择“哪一边”市场群体来投入更多的成长资源，因为其结果将决定其他边的群体是否愿意踏入你的生态圈里。一个有趣的现象是，当新的平台商业模式（或产业）刚诞生的时候，往往由于产业边界仍不明确、增长和赢利模式尚不清晰，不同竞争者可能采取不同的战略选择进行摸索，并试着取悦不同边的市场群体，甚至推出迥然不同的补贴模式与定价策略。但往往过不了多久，哪方市场应该集中力量栽培这一问题便迅速明朗化。各竞争者通常会别无选择地采取同样的策略，共同争夺某一边市场为核心定位。不这么做的平台企业，其生态圈将无法成功启动网络效应，可能立即遭到淘汰。我们在第二章中已提出判断哪一方该为“付费方”、哪一方该为“被补贴方”的重要条件，也可为参考依据。
相较之下，上述的第二个问题属于细分定位的领域，能在单一市场之中（或者两个，甚至更多的市场中）定位出更为精确的客户群。平台以提供专属价值给此聚焦群体为策略主轴，而谁是生态圈的焦点群体，多半取决于平台企业的定位意向与手中掌握的资源；这正是平台差异化的基础。
再以电子商务为例，淘宝网、京东商城等买卖交易平台所面对的第一个挑战，明显是如何先集中力量使卖家变得强大，否则一旦商品选择不多，没有买家来光顾，正向循环将难以启动。然而接下来面对核心客户的定位时，这两家电子商务平台却作出了不同的选择：淘宝网从一开始便聚焦拉拢小型商家、个体户卖家，为生态圈打造五花八门的产品选择；而京东商城则纳入了大型，甚至是有品牌的电子产品卖方，以保证正品、确保质量为其核心定位。因此，两方的生态圈虽然因有重叠部分而造成不可避免的竞争，却各自掌控着相对稳固的地盘。
可想而知，生态圈的竞争领域是动态的，没有任何一条法则能使平台企业在面对竞争对手时永远屹立不败。然而面对产业环境的变迁与演化，我们仍有线索可循，它会暗示我们哪些策略能带来更多机会，以使我们能从众多竞争者中胜出。现在，让我们以在线视频产业为例，看看不同竞争者在选择战略定位时是如何促成产业成熟化，却在产业演化变革的过程中不得不再次改变自身定位的。
案例：优酷视频
在线视频播放平台这几年一直处于战火燎原的激烈竞争局面。产业生态变动迅速，从五六年前网民开始一窝蜂接受此新兴媒体至今，依然没有一家视频平台企业能说自己已立于不败之地。但若以用户浏览时间为市场份额进行评判，优酷俨然已站在遥遥领先的地位。
优酷视频（www.youku.com）于2006年年底正式上线时，业界已有不少竞争者。整个产业在短期内出现超过200家视频网站，彼此厮杀。122在这些众多视频网站中，有个共同的生态圈模式，那就是通过视频内容的播放与分享来吸引观众，然后再由积累观众数量来吸引广告商，并以此赢利。这是典型的以内容发布为核心的平台模式——连接“视频内容”、“观众”、“广告商”，达到三方相互牵引的正向循环。这类平台在初期所采取的补贴模式也有些共同点：从被定义为“付费方”的广告商那里赚取利润，而身为“被补贴方”的观众用户则能免费观赏各类视频节目。唯一的灰色地带，也是平台间差异性的所在，是“视频内容”的来源。在当时犹如战国时代的竞争局势里，上百家视频网站多数都没有足够清晰的定位，以决定自己专攻何种内容。多半情况下，他们对能获取的任何内容都会不顾一切地尽量抓取，平台企业在产业初期就像在摸黑探路一样，缺乏内容建制的策略。然而事实正是，一家平台提供什么样的内容，会逐渐在用户脑海中建立起生态圈的差异化印象。
后来，逐渐有视频平台企业大胆尝试，选择花钱购买内容；也有平台企业选择投资自制的节目，并结合内建的广告营销策略，打造属于自己的生态圈。然而在当时，“优酷”与“土豆”这两个即将从竞争者中脱颖而出的平台，却选择了创新的做法——以用户自创视频为战略主轴。
西方的平台网站YouTube成为全球第一大视频发布平台后，“用户自创内容”对许多人来说已不再是陌生的概念。它的定义即是，任何人都能随时上传自己拍摄的视频到平台上，与众人分享。
传统媒体视频的制作需雇用专业摄影人士、使用专业摄影机，雇用专业演员或播报员，再辅以专业灯效、音乐等背景配备，方能制作出观众眼前的视频。而“用户自创视频”颠覆了这些普通人原本难以操作的环节，任何人（甚至是三岁小孩）只要手中握有一台小型摄影机，便能将随手捕捉的画面上传至YouTube，无论它的内容长短如何，也无论拍摄技巧是否专业。事实上，史上第一个上传至Youtube的视频，是个不到20秒的画面片段，叫作“我在动物园”，上传于2005年4月份。在该视频中，一位青年在说话，他的背后站着两只大象，拍摄得既不专业，也没有经过任何灯光音效处理。
而“用户自创内容”这种在早期难以料想其结果的策略，为世界带来了什么样的革命性效果呢？事实证明，它使YouTube在60天内所积累的内容，比美国三大电视体系60年来所创造的内容还要多！123
6年间，YouTube已拥有超过5亿的独立用户，每个月的视频浏览量高达920亿页。若换算为时间统计，总体用户每个月花在YouTube上的时间多达29亿个小时，相当于32.5万年！每一天会有20亿个YouTube视频被人们打开来观赏，而全球每一分钟就有约24个小时的视频被上传至YouTube。甚至有统计显示，全世界的互联网流量当中，高达10% 就是来自该平台。124
YouTube（www.youtube.com）仅花了3年时间便成为全球第三大网站，握有超过40%的市场份额，而第二名的Hulu（葫芦网，www.hulu.com）以及第三名微软（www.microsoft.com）的份额仅为个位数字。这明显是“赢家通吃”的结果。125、 126
若我们从多边平台模式的角度来看，“用户自创内容”的战略意义是它抹去了“用户”与“内容”这两个群体的边界。这种以众包模式为核心的定位方式，促使两方群体的跨边与同边网络效应成功地实现了融合：任何人都可以是内容的拍摄者与上传者，而当用户基数获得提升，内容的比例也将相对激增，这是相辅相成的。另一方面，虽然视频产业的平台转换成本非常低（用户随时想换平台观赏视频只需按几下鼠标和键盘），但YouTube建立了近似社群的功能，让观众能记录、追踪自己看过的视频，甚至可写下简单的备注感想，同时还能为有兴趣但尚抽不出时间观赏的视频贴上标签，供日后随时观看。一系列的机制为每位观众提供了个性化的服务，让每个人均能打造属于自己的视频组合。这些设计在某种程度上提升了转换成本，再加上网络视频的竞争者天生拥有同质化、差异小的用户体验，YouTube紧握先行者的品牌优势，产业垄断地位俨然成形。
再让我们将目光转回中国。以优酷和土豆为代表的在线视频平台同样以“用户自创内容”的策略获得极大的成功。优酷在中国引发了“拍客”文化，鼓励人们拍下生活中所遇见的精彩片段，上传到网络平台上与众人分享。优酷还发起了许多主题活动，征集具有时事意义与创意的视频。比如在2007年7月，优酷所发起的“SOS（紧急求救）！救助小锦辉，30天生命接力”事件引发了众多用户的共鸣，他们以公益救助款的形式，在30天内为得了白血病的6岁小锦辉顺利募集到原本难以支付的数十万元手术费用，充分挖掘出中国社会公众的爱心。类似的社会热点事件成为拍客存在的另类意义，但更重要的是，拍客文化转变为一股潮流，无所不在，因为当手机摄像的习惯在社会中逐渐普及时，每个人都可能成为拍客。可以说，民众所拍到的许多实时发生的事件，在被传到视频网站上时，立即被数万人浏览并转发，速度比专业记者还要快很多。这是一股推动、传播社会重点事件的力量。而相较于YouTube较偏向纯社区类型——大部分都是人们自拍的创意表演、自我表现视频，优酷在中国的定位更像是另类的媒体生态圈，成为全国各地的拍客所捕捉到的信息集中营地。
在竞争对手之中，土豆网（www.tudou.com）与其采取的是相同的策略，它以“每个人都是生活的导演”为口号，鼓励用户自创内容的建制。当优酷拥有2.3亿独立用户访问量时，土豆也紧随其后，手持2亿的独立用户基础。127多数竞争者无法达到这个数字，因此无法有效吸引广告商成为扎实的“付费方”。
激动网（www.joy.cn）的定位稍有不同。它在2010年获得中国国家新闻牌照后，以此为核心定位，大力斥资发展新闻业务，希望打造第一手在线主流媒体平台。然而由于政策规定，激动网并不拥有时事新闻的原创权，仅拥有发布权，最终，它只得将原创内容锁定在娱乐以及体育新闻这两个领域。128这与优酷、土豆等以“拍客”为主战略核心的定位有所不同。
