（2）领导者组织安排、调整下属的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切有利于机构的前提下，尽量多给予下属所需要的灵活空间。
（3）领导者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持下属的实践及适当的冒险。
在上述三点中，最后一点是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要要舒心的环境，具有安全感并充满自信。
发掘下属的潜能
许多部门都以控制和官僚主义的手段来层层压制下属的潜在能力的发挥。结果造成我们的人力资源被令人心痛地浪费掉。这种情况不仅存在于商界，在非盈利组织和政府部门同样屡见不鲜。
被浪费掉的能力指的是被称之为人们的“自觉行为”，那种超出最低期望值的行为，即人们的主动性、创造性、动机和忠诚。这种自觉行为是一个人行为表现的一部分，它是否能够得到体现完全取决于领导者对待他的态度，取决于他工作环境的好坏。
激发并调动起下属的潜能是领导者的职责，调动下属的潜在能力需要领导者打破一切限制潜能发挥的条条框框。领导者如能做到这一点，下属就会努力工作，充分发挥他们的潜在能力，这样，就可能发生令人惊异的事。
培育激发创造力的环境
好的领导是改革的关键。不幸的是，有太多的领导者阻碍，甚至压制下属在工作中发挥其创造力。要想建立一个具有创造力的组织，领导者必须首先深信自己的组织内蕴含着各种各样的聪明才智之士。
一旦领导者认为那里具有聪明才智，那么他就应该将它发掘出来。要做到这一点，领导者需要建立一个允许下属展示并充分利用他们的创造性天赋的环境。只有当下属认为他们的工作氛围既安全宽松又积极可信时，他们才能充分施展自己的创造性。首先，领导者必须剔除“恐吓”及“混战”等因素，因为这些因素妨碍员工共享创造性的天赋。这些因素有时存在于工作环境中，有时则存在于员工的自我之中。其次，建立一个可信赖的工作环境，并逐渐使员工们感受到它的存在。最后，允许下属失败。从失败中，下属可以学到很多东西并提高工作效率，最终成为能帮助公司发展的人。
鼓励下属创新
一个拥有众多富有创造力的下属的组织远比拥有千百万资产的组织有发展潜力。下属的创新是不可估量的财富。对任何组织来说，最重要的不是金钱、建筑物和设备，而是人的主意。雀巢公司的总裁肯·梅森说道：“我想到的不是领导者的权势和威力，我深深感到的是主意和观念的影响力”。这里所说的“想像力”、“主意”、“观念”都是指下属的创新。创新其实就是好的主意。而任何人都能想出好的主意，关键是当有好主意产生时领导者是否在意。如果你是不在意下属意见的领导者，你所在组织就缺乏活力，缺乏创新精神，因为你不经意间的否定，抑制了下属积极的想像力，使下属变得墨守成规，因循守旧。因此，身为领导者，千万别忘了奖励那些富有创造力的人，因为他们会给你带来意想不到的财富和成就。
为了更大地发挥这些知识财富的作用，领导者应鼓励富于个性的灵感、推陈出新及独到的见解，提倡自我展示及创新精神。为了确保机构内的创新精神得到培育而不是被压制，领导需要监督机构内的工作氛围——它的各种制度、晋升方法以及组织内上上下下的官僚主义表现。
最后，领导者绝不能压制创造性，而应学着发现、激发并驾驭它，并向着为组织腾飞发展的方向前进。
6．利益的激励
没有下属的话，领导者也就不成为领导者了。人们追随领导者，都有各种各样的理由。运气或者非常环境可能起一定作用，但主要还是因为领导者实实在在的行动。
领导者就是冒险家和先锋。他们积极寻找机会来改变事物的现状，他们尝试用创新的方法做出不平凡的事情，以此检验自己的技巧和能力。
真正的领导者必须深刻了解其下属的痛苦与挫折，欢乐与奋斗，目标和抱负。通过仔细倾听和敏锐体察别人的需要，领导者就能认识到他们的需要并提供满足其需要的手段。然而，只有当人们信任领导者的能力，并相信领导者会考虑他们的最大利益时，他们才会听从领导者的忠告和建议。
提倡个人利益原则
领导者最重要的职责之一便是激励下属为了组织的利益做事情。要认真对待一个与万有引力定律几乎同样可靠的动机原则：人们总是被个人利益所驱使。这个原则被称为“个人利益”原则。
回想一下你自己的经历。在努力完成一项任务之前（包括学习这本书），你可能想知道自己能怎样获利。如果你的上司让你加班来处理紧急情况，你很有可能会服从。然而你会私下里想，“如果我加班了，上司可能会看重我。结果我就会得到优秀表现评估，还可能得到高于平均水平的提薪”。
令人困惑的是，既然每个人做事都是遵循个人利益原则，那么人们又怎么会乐于帮助下属呢？富翁为什么会捐大量的食物给那些无家可归的人？公司为什么要雇用一名其实无雇用价值的人来做一项没有利益的工作？
那些在社会上行善的人得到的回报是自我感觉良好。从心理学上讲，他们通过帮助下属来满足自己。一个自嘲的理由是帮助不幸的人可以让人们把你看成是乐善好施者。
如果你对帮助下属怎样满足个人利益感兴趣，那么就做类似的事情。下次在你情绪低落时，为无家可归或需要帮助的人做件好事。毫无疑问你会体验到一种需求得到满足的快感。尽管个人利益原则可能几乎和万有引力定律一样可靠（也可能不完全是），实施起来却不那么容易。问题的一部分在于，你可能不必提供能满足某人自我利益的东西。
有效遵循个人利益原则
领导者在激励下属时要使用个人利益原则，就必须找出此人想要得到满足的需要、愿望或动机是什么。通过询问他们需要什么或观察他们对什么感兴趣来发现这些需要。例如，用来激励一位急需得到认可的小组成员的方法可以是告诉他，“如果你能连续6个月超额完成定额的百分之十，我们就会给你颁发一枚荣誉奖章。”
以下这些建议可以帮助鉴别你的团队成员所要满足的需要、愿望或动机：
（1）仔细观察什么是下属的自然兴趣。如果某位下属总是花很多时间在因特网上搜索，就通过提供机会做一项与工作有关的因特网任务来激励此人。
（2）给提供会给下属讨论目标和抱负。你可能会发现，比如，这名下属喜欢在家工作带来的那种舒适。因此你可以让他在家工作。
（3）向有关同事询问，他们认为别人的最大动力是什么。每个人写下自己认为别人的最佳动力。这种练习可能会有启发性并能增进组织的凝聚力。
（4）要记住个人利益原则有时实施起来很困难，因为你不知道下属想要什么，也可能因为他们自己也搞不清楚。有些人并不清楚地知道什么是自己的最佳利益。
了解下属的需求
需求是人们做某件事的内在动力或欲望，比如完成某件值得做的事的欲望。需求可以被看成是生理上和心理上的要求。需求和动机的作用方式是一样的，因为动机就是驱使某人去做某件事的内在动力。“需求”和“动机”这两个词常常交换使用。
学者们经过调查，得出人们最重视的需求因素分别是：
·和尊重你的人一起工作；
·有趣的工作；
·对出色工作的认可；
·提高技能的机会；
·为能倾听我的创意的人工作；
·不光是执行命令，而要有独立思考的机会；
·看重我的最终工作成果；
·为有效率的领导人工作；
·有挑战性的工作；
·运筹帷幄的感觉；
·工作安全感；
·高薪；
·好的福利待遇。
在对成千上万的员工进行调查后得出的结果表明，这些因素确实是按照上面所列的次序排列的。威廉·科恩调查的那些领导者有90％的人将工作安全感、高薪和好的福利待遇中的一个或者几个列在前五位。也就是说，他们认为这些因素对下属来说最重要。而事实上这三种因素通常排在整个序列的后面。
这并不意味着工作安全感、高薪和好的福利待遇不重要，它们也是重要的，只是相比之下，其他因素显得更为重要。报酬所能提供的刺激只有30％或是多一点，很多行政人员对此恰恰不感兴趣，那些感兴趣的人通常把薪水和福利的增加看得很重，把它作为衡量新工作是否真正重要和机会是否更好的一个标志。当然，也有一些行政人员到工资更低、福利更少和更没有安全感的地方工作。这或者是因为这一职位在其他方面为他们提供了更好的机会，或者因为虽然有高薪及福利待遇，但他们并不满意于当前的职位。
马克斯·德普雷是赫尔曼·米勒有限责任公司的前任主席和首席执行官。赫尔曼·米勒有限责任公司是制造家具的，《财富》杂志称之为十大“经营最好”和“最具创意”的公司之一。它也人选美国100家运营最好的公司之一。德普雷说：“公司的人才就像是志愿者。既然他们在任何地方都可能找到好的工作，所以他们选择工作地点时考虑的因素，薪水或职位这些实在的东西就相对的少一些。志愿者需要的不是契约，而是盟约。”那么，人们希望从工作中得到什么呢？回到前面提到的序列，看看前半部分因素。它们是：
·和尊重你的人一起工作；
·有趣的工作；
·对出色工作的认可；
·提高技能的机会；
·为能倾听我的创意的人工作；
·不光是执行命令，而是有独立思考的机会。
这些因素有什么共同点呢？一方面，与薪水、福利待遇或提供极其可靠的工作相比，实现上述因素中的任何一个都不会花费太多。另一方面，不管组织有无薪水或福利方面的约束或限制，你可以自己改善这些因素。
想一想你作为一个领导者，想激励下属全力以赴为你工作，上述共同点对你来说意味着什么。大部分员工认为重要的因素，你可以立即着手进行改善，而且花费也很少。薪水、工作安全感和福利确实很重要，但并不是最重要的。人们首先是为薪水和福利待遇工作的，这是事实。但是，如果你已经在一家组织工作了很长时间，你会看到很多人自动离开。如果问他们为什么，他们几乎一致回答别的地方有更好的工作。他们接着会详细地给你描述新工作的所有好处：更高的薪水、更重要的工作、更好的福利、更高的职位等等。
然而，如果你仔细一听，就会听到弦外之音，尽管他们没有说。这就是：“这些人雇用我的真正原因是我能给他带来好处。他们比这儿更看重我。因为我的重要性，他们给予我更多的好处。”
换句话说，虽然高薪和其他一些好处是离开一个组织的诱因，但实际上，他们只是真正原因的一个事实上的解释。
有很多组织根本没有薪水；福利待遇甚至工作安全感，但是员工依然很卖力地工作。各种志愿者活动，并没有多少薪水和待遇的，但是那些志愿者却十分投入。
明确薪水等因素的作用
20世纪50年代，美国社会科学家亚伯拉罕·马斯洛提出了各种驱动力是如何结合在一起的理论，他称之为需求层次理论。
根据马斯洛的理论，人类受不同的需求所驱动。这些需求分为不同的层次。当一个层次的需求得到满足时，人们就不再受它驱动，而会接着寻求下一个更高层次的需求满足。马斯洛理论的第一个层次是生理需求，包括食物、水、住所、呼吸等。一旦这些基本的生理需求得到满足，人们就会去追求更高的需求层次，即安全需求。薪水、福利待遇和工作安全感都属于这一层次。下一个层次的需求是社会需求。再往下就是尊重需求。尊重和认同就属于这个层次。马斯洛理论的最高需求层次是自我实现，那就是，实现自己的目标。
马斯洛需求理论表明，一旦高层次的需求得到满足，人们就不会再为低层次的需求所驱动。除了有碍于呼吸的健康问题，你曾经为呼吸担忧过吗？薪水、福利和工作安全感与这个道理是一样的。如果下属的薪水、福利和工作安全感都处于其可接受的范围之内，那么它们就不再会成为驱动力。当然，如果有失去的危险，它们就会再次成为驱动力。
马斯洛的需求层次理论很重要，它有助于解释为什么高薪、高福利待遇和工作安全感除了作为其他因素的象征，并没有其他的驱动因素重要。
几年后，另一位科学家弗雷德里克·赫茨伯格继续马斯洛的研究。赫茨伯格收集了很多组织员工工作态度的数据，把影响人们对工作满意程度的因素分为两种类型。他称第一种类型为保健因素，顾名思义，这些因素是防止员工对工作产生不满，例如，薪水、工作安全感和福利等。同时，这些因素也因根本不可能完全使人们满意而引起人们的注意。但如果缺乏这些因素，组织的效益就很差，因此，领导者不可能忽视它们。但如果你的组织效益很好，你就能够使这些保健性因素保持较高的水准。根据赫茨伯格的理论，第二种类型是与工作本身相关的激励因素，包括成就感、对成就的认同、有挑战性的工作、责任感的增强、效益的增长以及发展速度的加快。保健性因素只是防止对工作产生不满，而激励因素与此相比，则产生工作上的成就感。
如何运用赫茨伯格的理论使人们对自己的工作感到满意？如果减少保健性因素，就会产生工作上的不满，这是毫无异议的。如果有人减低你的薪水，你有什么感觉呢？所以要防止人们的不满，就要保持现阶段的保健性因素。如果薪水提高了，人们就会对工作满意了吗？根据赫茨伯格的理论，这是不可能的。别忘了，薪水只是一个保健性的因素。如果你要使人们对自己的工作更满意，那就必须使用激励因素。
运用需求圈
为了有效地利用人们以自我利益为动力这一事实，你必须懂得一个人正试图满足什么需求（或内在动力）。你还必须懂得需求圈。
需求理论的中心思想是人们内心未得到满足的需求可以激励他们直到需求得到满足为止。当人们不满意或对自己的现状或表现担心时，就会试图减少这种忧虑。
假设你有得到认可的强烈需求，你就会体验到紧张情绪，它可以驱使你想办法在工作上得到认可。当你想成为一位领导者时，你决定采取的行动是请求担任所在组织的领导职位。在你看来，认为自己当上组织的领导者会得到足够的认可，尤其是如果组织发展得好的话。你被任命到这个职位上，到现在为止你想得到认可的需求已得到部分满足，因为你得到了同事和朋友的称赞。一旦你得到这种部分满足，会发生两件典型的事情：要么会不久就开始要求获得更广泛的认可，要么会把注意力集中在另一种需求或动机上，比如成就。
