决策有很多个方面。诊断将从期望与可能的结果之间的差距方面，确定出存在的问题或机会。诊断将有助于指明在实现所期望的状况上的障碍，并可使人们将注意力集中于寻求备择方案所必须遵守的限制条件上。过去的经验和创新性思想可启示我们找到达成理想目标的可行办法。扎实而严格的分析，将使我们便于推测和比较那些最有希望解决问题的方法的后果。然而至此仍然还有一个决定性的行动——选出一个备择方案，并且说：“就是它。”
本章所关注的就是这最后的行动——选择将采取的行动。为了帮助必须作最后抉择的管理人员，我们将考察下列三项建议：给推断出的成果附上价值，为不确定性进行调整，以及验证抉择。
给推断出的成果附上价值观念
从比较备择方案中得出的东西并不构成一种决策。还必须有人来确定哪一些推断的结果最好。要这样做，他就得运用价
一个大学生在选择一门选修课时，他常要运用价值观念的判断。假定他已经把抉择范围压缩到选修苏联历史，或是公司财政。调查的结果表明选修第一种课程是很有意思的——教授好、女学生多、讲故事；此时，对以后来说，这也是一个好的资历。但财政课是一门真实而又实际的东西，不管是对工作或个人智力投资都会有好处。财政学教授是个好好先生，但他留作业太多。学费和学位上的学分可以不在考虑之列，因为两种课程都一样。他对方案的设想使他看清了每个方案的涉及面，不过他还是需要根据他对主观因素的价值观念来作出抉择。他将赋予愉快的感受、文化背景，以及能有“收益”的课程等各自多大的分量呢？
经营决策尽管在内容上多是以货币为形式的推测，但也涉及价值观念的问题。例如，一家想打人多伦多市场的美国制造商正考虑用一个代理商还是设立自己的分支机构。表4概括了在预期成果上的主要区别。
*这里没有计算不同销售量的利润。高超可变费用加上运费和进口税，已经预示在多伦多的每单位产品的毛利实质上将是一个常数——而且相当低。故此重点是在销售量和销售费用。
厂商的抉择显然是以其赋予投资、费用、销售量和控制的相对价值为依据的。如果销售量和控制是第一位的，那么由分支机构来经营将是较好的选择。但如果厂商想不冒投资风险而求稳当，而且希望费用能与资金成比例，那么代理商，就是可取的选择。鉴于不是所有需要衡量的因素都可以用单一的“净利”货币尺度来予以概括，因而需要在有形和无形利益之间进行斟酌。简而言之，就多数重大决策来看都必须用到某种价值系统。
（1）由目标得出价值
探寻价值的第一个地方存在于目标里面。在上述准备选择的大学生的例子里，知道自己为什么要上大学这个目标将会引导他充分估量历史与财政课的利弊。同样，他上大学的目标很可能是由一个更为宽广的目标——他希望成为那种人——产生出来的。
在我们的第二个例子里，那家想打人多伦多市场的厂商发现它的目标已经告诉它，更重的砝码应往哪儿放。这是一家保守的管理者，其资本有限，经理人员主要追求的就是稳中求利的经营方法。因而他们对代理商的低风险性估价很高。但如果这家公司的主要目标是发展，那么很清楚，一种不同的价值观念就会占优势，而设立分销机构也可能成为其最终的抉择。
子目标和价值观是通过手段一目的链由主要目标得出的。例如，在表5中显示了一家塑料公司在利用管理人员招聘公司方面就十分有效地与其长期发展目标保持了联系。他们所列的每一个目标对公司都有着很高的价值。而子目标之所以有价值，只是由于它们在手段一目的链上与基本目标有着关联。当公司的总工程师面临着任命一个长期为公司服务的、多才多艺的技工担任实验部门头头的提议时，这种特殊的分析对他是很有帮助的。他认为这一提议毫无价值，因为这不是众所周知的、能达到终极目的的手段。
很明显，在这种手段一目的链内如果有任何一环错了，由此往下的任何一项的价值都是没有根据的。有一些铁路旅客业务代理商，他们强调在旅客业务上做广告的价值，因为它能提高净收益，而有些铁路管理者坚持认为旅客业务不是增加净收益的有效手段。如果这些管理者是正确的，那么在争夺旅客的宣传运动与增加净收益之间的连锁关系就是错误的；甚至一般的宣传计划亦将不具任何积极的价值。
（2）动态的社会价值
每一个子目标必须被证明是达到更广阔或更基本目标的有效手段。一旦这类目标被认可，它们的完成就成为一种期望“价值”。
在实际工作中，管理人员常常发现自己得与几个手段—目的链打交道。他是在设法选择一种能对几个不同目标做出贡献的行动方针，而每一个目标就有一个手段—目的链。我们已经遇到过多重性目标问题。稳健的人员增长、短期利益、低风险、易于控制等，这些都是我们经常提到的内部目标的手段，但这种单一目标往往是如此抽象而与其相连的环节如此模糊，以致在实际上没有什么用处。相反，要是作为我们个人的目标，我们倒是能找出六七个或更多的，我们愿为之奋斗的有意义的最终目标，而且能以所有这些目标来评价拟议中的行动。
在外部社会舞台上充斥着多重性目标。对提交国会的议案稍作一视，就能给人一种印象，社会的不同集团想要达到的目标是多样化的。企业不可避免地要卷入到这种人类抱负的大旋涡里，因为一个公司如要生存下去，它就得对完成某些抱负做出积极贡献，而同时又不致严重损害其他方面。类似纽约爱迪生联合公司所遇到的情况是很通常的：为应付对电荷不断增长的要求和用户提出的灯光暗淡的意见，公司建立了一个准备扩充发电量的目标。这一目标必须要与环保目标相协调；一项拟议中的长岛核能工厂计划由于害怕核辐射而被迫放弃，而扩充赫德森核电厂计划碰上了热污染的障碍。此外，公司不能无视于利润目标，以备找到合适厂址时，支持所需的大宗借款。除了要投合这些供电、环境及利润目标外，公司还有关于黑人雇用、城市更新，以及开发未来经营地区等目标。
此外，这些多重性目标必须不断变更因为其环境是动态的。接着上面例子来说，对客户的服务必须对夏季由手空调的巨增而导致的高峰负荷作出反应，同时发电工艺必须对不断严重的都市空气污染做出反应。
一家企业的管理人员不得不设计一种能有效地使企业与其动态环境相结合的体制。不管它是一家医院、一家宇航公司或公共事业单位，都需有一组能限定其希望适应当代世界的具体做法的目标。随着世界的变化，这些目标也要变化。这就说明，一家企业的重大价值结构就是由这组目标衍生出来的。
棘手的问题在于，这种一体化进程将导致出这种目标且不止于一组，同时这组目标还得随着环境中的机会与要求的变化而不时地给以修正。中心管理部门为了缔造一个独特而统一的企业，也要选择和修改目标。结果对企业来说，制订和重订价值系统的任务将是无止境的。但不管怎样，决策所依据的价值在任何时候都必须紧紧扣住主要的目标。
（3）比较增值价值
当备择计划对若干不同目标有损有益的时候，管理人员如何评价各处不同结果的价值呢？对目标进行简单地排序很可能把工作引入歧途。我们不能说销售额总是比费用重要，或是设备投资总是处于比劳动力流动更优先的地位。这种排序在某些情况下可能是有益的，但如果我们失之偏颇又只会给自己找麻烦。作为额外的份食，我们可以偏爱羊排甚至于土豆泥，但如果我们光吃羊排而不吃土豆泥的话，我们的消化系统（预算）可能顶不住。
任何要素的重要性实际上常常是以我们有多少这类东西为基础的；东西越多，附加的供应量所具有的价值就越低。但这决不是说永远如此。在某些环境下增值能继续保持吸引力，而在另一些情况下增值的意义就很小。因而，尽管一定量的优质清水对大多数工厂是不可缺少的，但一旦水的供应有了保证，额外附加的水就没有什么价值了（或是像经济学家所称的效用）。
集中注重增值价值的思想适用于各种情况。假设我们正在制订一种采购方针，而其中有一个因素是加热用燃料油的供应商的名额问题。无供应商和有一个供应商之间的区别意味着公司的生存或死亡。两个供应商比一个更合理想，因为竞争能使公司摆脱任凭独家摆布的地位；即使如此，第二个供应商也决不像第一个那样生死攸关。有第三个供应户也可以，尽管比第二个又次一点。等到有5家或6家公司积极为其业务展开竞争时，每个新增加的竞争者的重要意义就不大了。
研究我们究竟能把这一普遍原则推展到什么程度是很有意义的。在考虑一个管理者职务的人选时，管理人员通常都会把诚实作为一项最低需要来考虑。但诚实是否是一种非黑即白的问题，还是里面也有着程度不同的问题？一个爱挑剔的候选人，将比那种只要每人持之以“礼”他就愿意做“通情达理”的人，在多大程度上更受人们的欢迎？工作或产品的高质量总是好事，但“质量”将具有何种意义，亦会因具体情况的需要而有所不同。超出可接受标准的质量改进可能是受欢迎的，但质量上增值的价值可能跟不上附加费用。
当一个管理者在行动A和行动B之间作抉择时，他应该比较两者的增值价值。更明确地说，他应该推断，譬如A和B对雇员士气的不同影响，接着再考虑在他的具体环境中这种具体的差别对他有多大价值。同样，他可估计一下可能受到他的抉择严重影响的可能后果。最后，他对所有这些增值价值加以比较，并判定这种比较是对A有利还是对B有利。
为说明这一方法，我们再看一下准备在苏联历史和公司财政两门课程间作选择的大学生的例子。萨姆·琼斯按下面方法作出他的决定。
第一因素——愉快的感受：萨姆喜欢财政学教授，也喜爱这门课程。但是因为他的几个好朋友选的是苏联历史，这门课程具有一点有利的方面。萨姆感到他已经费了很大的劲，并对这种愉快的享受方面的微小增值给予了极大的优先权。
第二因素——文化背景：萨姆承认他对世界事件知识贫乏，而历史课会大大增进他对世界的了解；财政学对他了解世界事件只能有很小一点帮助。但坦白地说，萨姆并不真正介意这一点，所以对文化上的提高作了低的估价。
第三因素——财政上的收益：从财政课程得到的好处可能比苏联历史大得多。但萨姆的祖父留给他一笔200万美金托管财产，但要到他40岁时才能由萨姆控制。他指望到35岁时花5年时间专门研究投资，他认为到那时候再学习公司财政也不晚。因此，就这个因素而讲，他给予商业课程的价值也不高。
最后平衡：萨姆选了历史。
多数大学生对以上因素的增值价值可以不用于萨姆（我们相信各有不同理由），但其制订决策的基础过程大致是与此相同的。
在前面讨论备择方案的比较中，我们强调的是成果上的差别——在销售收入、顾客信誉、支出、管理者的积极性，以及由于采取计划A而不采取B而将受到重大影响的其他因素等方面的差别。这里我们所考虑的是给予这类差别（或增值）多大价值的问题，以及指出其价值是以公司在一定时期对某一具体增值需求的迫切性为基础的。例如，当东北航空公司在20世纪60年代处于破产边缘时，它给予100万美元的新投资的增值价值就可能要高于其给予提高旅客收益20％或增加毛利200万美元的增值价值。如果东北航空公司当时财务状况很好，那么资金、信誉和毛利等的增值价值间的关系就可能会完全不一样。
（4）公司的价值观念与个人价值观念
在备择方案间作抉择显然将涉及很多主观判断，首先就是在设想每一方案的后果方面，其次在对每一个因素的差别确定价值时，以及最后衡量增值价值以求制订决策时。客观的数据可以帮助我们，但特别在抉择的后期阶段，管理者必须大量依靠自己的判断力。
遗憾的是，信赖主观判断常常会为个人愿望取代公司利益造成机会。例如，客户A可能取得某种稀缺产品的当场交货，因为他是管理人员的私人朋友，而为公司着想把产品发给客户B更符合利益。虽然这类有意混淆公司和个人价值的事确实存在，但在美国商业中为数极少。多少管理人员承认，作为公司雇员，个人的爱憎与他们所担任的工作是格格不入的。他们必须从“公司利益”来考虑问题，同时认为将公司与自己划分清楚是个有关廉正诚笃的问题。这种区分的能力是自尊的一个重要要素，而且是中心管理部门选拔负责人员的一个标准。
无意识的偏见较之有意地为自己利益打算尤为危险。人自然是根据自己的经验，从他所受到的压力的角度来处理问题的。一个推销员对商品需求要更敏感一些，而一个生产人员则对工厂的需求较敏感；担心解雇的人对稳定性的评价将比一个有恃无恐的人更高；一个带着怀旧心理时常想起公司规模较小时的创业时期的经理——当时他无需为这么多的报告忙乱，在他的词典里还没有“交顾问处理”这个词——对进一步扩充的困难就可能比一个年轻的、有进取心的董事长估计得多一点。这些人在做评价中都是很忠实的，但我们可以认为他们的个人价值一定影响了他们的判断。
生活中的一个事实是，我们多数人都善于为其想干的事找出种种合乎逻辑的理由。我们欺骗我们自己。在作价值判断时，我们完全有可能热诚地为公司寻求最好的方针，而同时又无意识地附上倾向于有利我们自己个人利益的价值。我们必须承认，将个人愿望与正确的公司价值相混淆是抉择备择方案工作中固有的危险。我们为什么要循着我们在本章中划出的路线，对选定的方案进行考核的原因之一就是避免这种危险。
为不确定性作调整
在备择方案作抉择时，另一需要考虑的主要问题是不确定性，它在经营活动中的地位就像人的生命中的呼吸。运营周期、气候、战争和战争威胁、竞争、发明、新法令，以及其他种种动态的形势和事件使未来充满不稳定性。在一定企业里，机器故障、人类行为表现的不正常性，以及在维持标准作业条件上的失败都会增加我们的困窘。当然，我们都想预测可能发生的事情，但谁也不能完全预见未来是什么情况。
