根据这一章的构架，我们要对我们周围不断变化的环境保持高度警惕，同时要从纷扰与动乱中选择那些堪被我们称之为机会或困难的变化。在激起我们更高的向往，或在预告继续目前的业务将有困难时，我们要鉴定出新的问题。一旦我们认识了问题，我们就可以按照本章所阐述的各个方式进行诊断。这样一种全局性的诊断并不会为我们制造问题；相反地，它能使问题由未被认识状态转变为已认识的状态。
这种向前看的诊断是困难的。清醒的、合理的决策需要花时间，更糟的是常常会增加决策人对他所必需制定的决策的焦虑。这种焦虑迫使他把问题和原因停止在可感知的水平，疑虑和不确定因素就会沉在水里面，可能对他的心灵（而不是对他公司）会少引起一点烦恼。与预测出的未来情况打交道只能加重不确定性和焦虑。所需要的是对公开争论的结果有一个合理选择和一种有利于预测困难的计划而不是危及管理。
2．决策中的创造性因素
一种完善的诊断不但要解释某一具体问题，而且要解释存在问题的环境。怀着这样的想法，决策人寻求可能的解决办法。但决策人一下就想出一个尽善尽美的解决问题的方法，这种例子是极少见的。一般情况，他可能想到若干不同的处理方法而又没有一个完全令人满意，因而他需要寻找更多的备择方案，以期能从中得出一个较好的答案。备择方案有两个最通常的来源，一个是管理者自己过去的经验，一个是别的管理者或别的公司采用的实际做法。
寻求可供选择的方案
我们在遇到一个问题时，很自然地会回顾在相似情况下证明是有效的过去的经验。尽管过去的挑战和目前情况可能有明显的差别，但过去的成功的行动至少可作为解决未来问题的一个备择方案。许多经营计划和个人行为，可以说完全是建立在这种过去的经验之上的。这是对一个问题的最简易的处理方法，而且在多数场合也完全能适用。只要一切能应付自如，我们就极可能重复过去的实践。久而久之，它就成了习惯或传统。但难办的是，昨天的办法可能不适用于今天的问题，就像大学部门在处理学校哄闹事件中所发现的那样。竞争对手可能引进了一种新的生产系列。工人们可能因为他们的“需求”有所转变而不再响应昨天的刺激计划。凭过去经验提供的可供选择方案可能已感不足。
“通用汽车公司是如何处理零售商的存货问题的呢？”
“皮特·琼斯说是在和国外客户结算上也有这一类的麻烦。我很想知道他现在是怎么做的。”
那些细心观察别的公司或别的部门，希望从别人的实践中找到解决他们自己问题办法的管理者们天天都有诸如此类的陈述。事实上，美国商业有一个鲜明的特点，经常受到外国观察家的注意，那就是实务工作者经常坦率地交换经验。同行业报刊和商业杂志经常充斥着XYZ公司如何防止大气污染，增加销售，或改进质量的报道。各种见解可以在同行业的社团会议和通过公司间访问进行交流。美国管理协会和联合会议（前全国工业会议）定期报告一些成功企业的经营实践。事实上，许多我们称之为“商业研究”的东西都是为了揭示别人，达到目的的捷径。
这种考察常常能使管理者想到某些可供选择的方案，这些方案光靠他在公司里的经验可能是想不到的，而且这种办法会推进我们改良经营业务。但鉴于是过去的经验，所以在借鉴一种有价值的做法时，我们应该保证一个公司与另一公司具有足够的相似运营条件。同时不能单凭某公司是本行业的首领而冒急于效法的危险。依靠过去经验和仿效他人做法，在最好情况下也不过是使我们能跟上队伍。但尽管如此，我们还是应该始终把有选择的模仿作为一种可供选择方案加以考虑。
虽然时间和经费上的压力，可能迫使公司在其部分活动中像一个信徒那样因循地埋头干下去，但在某些方面公司应该力求有新突破。在动荡而富有竞争的社会里，如果一家公司希望长期站得住脚，至少需要有一种随机应变的创造性活力。顾客需求的变换，新的技术和政府规章制度的加强，竞争的激烈化，雇员中新的行事方式和道德态度以及类似的其他变化，这些都将限制过去经验的有效性。各家公司的独特性和变化的速度使模仿成为一种冒险。我们需要拥有新颖的、独创的、与众不同和独立的思考，来开发可供选择的方案，使它既不是照抄过去也不是单纯摹仿他人，而是一种独到的和特别适应于我们所处环境的东西。
创新性
具有新的和有效成分的决策，就是创新性决策。从这个意义上说，不是所有决策都有创新性。那些即使有很多重复或摹仿成分，但在一些重要的方面与众不同并具有独创性的决策亦属创新性决策。
这类创新性我们大家都很熟悉。每种产品、工艺程序或机器的发明创造都带有某些创新性成分。设计超级市场、市郊商业区或商品新颖包装的销售管理者们，他们是具有创新性的人。在盘存上首先采用“先进先出”（first—in—firs—out）估算方法的人是有创造性的。企业领域外的创新性更为人所熟知，而在医学科学的巨大进步，原子能的发展和艺术新形态的发现等方面创新性亦是显而易见的。
人们用诸如沙克疫苗或超音速飞机这种显著的发现作为创新性的例子是很自然的事。但如果仔细观察就会发现，即使在人们的日常活动中也往往具有创新性旋律。一个人事经理可能想出某种创新办法来处理工厂倒闭时的麻烦问题，一个销货员可能想出一种奇妙方法来陈列爱达荷土豆。每当一个管理者遇到或大或小的问题，他就有一种机会来表现他的创新力。
令人惊奇的是，不管是社会学家或企业家都还未对创新性做过系统的研究。然而，我们已知的知识还是给我们提供了一些有用的线索。科学的发现已经引起了极大的关注，因而我们确实有一些报告，报道了在医学和物理学方面，一些新的有用的观念的发展过程。同时也还有一些论述艺术创造性的论文。在商业界，做广告的人对这一课题有过特别的研究。从这些以及类似的资料中，我们可以对下列三方面归纳出一些启示：①创新过程中一般有的几个阶段；②提高个人创新力的手段；③提高群体创新力的手段。我们的建议缺乏一种数学公式的可靠保证，但我们不能期望在开发这样一种不可捉摸的品质上会有什么固定的法则。由于创新性在动态规划工作中如此重要，我们必须充分利用我们已有的见解。
创新过程的常见阶段
尽管没有两个人的脑力活动是完全一样的，但发明家和大科学家的证言往往表明创造过程有若干阶段：
·浸润——对一问题、问题背景由表及里达到全面了解，并广而远之熟悉与问题相近的各种活动和见解。
·审思——仔细考虑这些观念，对它们进行分析，提出挑战，重新整理，并从各种不同的观点加以推敲。
·潜化——放松和停止有意识和有目的的研究，忘掉受挫的无效劳动，让下意识来起作用。
·突现——找到了绝妙主意，也许有点古怪，但却是新的、有创见的和充满希望的，意识到这可能就是答案。
·调节——澄清观念，查看它是否像最初设想的那样合于问题的要求，进行再组织和修正，写成书面意见，收集他人对这种观念的反应。
通过对创新性思维各阶段的认识，我们能够找出并更有效地利用在各不同阶段对我们有帮助的技术。
（1）浸润
人们对创造性观念有一种共同看法，好像它是落在少数上帝选民前的吗（《圣经》中所说古以色列人经过旷野时从天而降的食物），一个选民只要坐在那里等着灵感落到头上就行了。这种印象很可能是由一些发明家的传说造成的，诸如查尔斯·古德伊尔，当他偶然把天然橡胶倾洒在厨房火炉上时发现了橡胶硫化方法。我们也常谈到文化领域中关于灵感契机的描述，诸如梅斯卡涅一天早晨醒来时，《卡瓦尔莱里亚·拉斯蒂卡纳》的构思已全部成熟，几天内就把它写了出来。但是这些报道忘了强调在这种灵感闪光之前的多年研究和辛勤劳动。古德伊尔在这次幸运的偶发事件前，曾长期从事橡胶研究和实验，正是他的工作向他提供了发现的机会和识别其发现物的能力；梅斯卡涅全家过着贫困的生活，而他一首接一首地创作着完全是单调乏味的音乐。间或有一个初入门的新手忽然发现了一个伟大的真理（大概是因为他不了解他所想像的事是不可能做到的，就像我们将在下面指出的那样），但这种事件是太寻乎平常了，而且对开发创造性观念来说不足为训。令人不快的真理是，获得巧主意的最可能的途径是不断地研究令人难解的问题和辛勤的工作。
布鲁斯特·盖塞林在仔细考察了大量有关创造性活动的报告后得出结论：“甚至最有活力和创见的头脑，在按照任何有效方式重新组织或扩充人类智慧前，他必须对其进行活动的领域具有超越常人的了解，对需要做的事情有强烈的意识，和具有以适当手段来表达的才能。”
一个管理人员在解决具体问题时，将使用他的创新性思维；在不同场合他的注意力要贯注在不同地方。对他来说，浸润阶段正常的起点是能通盘熟悉一个问题的实质、历史、重要性，它与其他经营部门的关系，以及其背景。当然，如果一个管理者长期以来脑子里就在思考这个问题并参与了问题的诊断，那他对问题就已经是非常熟悉。但如果他只是偶尔接触到一种情况，就像参谋人员常遇到的情况那样，那么如果他能先熟悉一下背景材料的话，他就更有可能做出有益的贡献。
（2）审思
光有知识，不管它如何完备，也不会产生创造性观念。对情况必须进行反复琢磨，直至能称得上已经融会贯通为止。因为我们不知道一种有创见的概念恰好在哪里会突破，没有人能确切地说出应该如何分析手头的材料。事实上，根据对标准石油公司（新泽西）实验室的144项专利的分析来看，专利的研究方法不外有下列五种：①寻找一种产品或程序的新用途，或应用于另一领域；②换用更好的人或方法来完成一项现有的工作；③进行纯推理工作，或是坐下来思考；④到实验室去做实验；⑤识别某种幸运的偶然事件的重大意义。那些提出大量新观念的发明家他们都很善于选择在何时应用何种研究方法。
尽管由收集信息到获得一种新的有用的观念无单一而万全的途径可循，审思过程二般包含三个阶段：①分析；②确立关系和模式；③寻求有用的再排列或组合。
（3）潜化
如果幸运，我们在浸润和审思阶段所做的工作就能使我们已经具备了我们希望有的、足够的有用的备择方案。豁然突现的闪念——或是巧主意，可能在我们进行审思时就已经出现。如果这样，我们可以略去整个潜化阶段，直接推进到调节阶段。但不是所有问题都这样容易就范。尽管我们进行了周到的准备工作和艰苦的思考，仍可能还是没有发现一个真正能解决问题的好办法。如果强使自己换一个角度思考，可能只会增加思想上的混乱。这种僵局是常见的事，以致有些企业把这种挫折列为创新过程中的一个阶段。
对这一点大家提出的建议很简单，而且是一致的。把整个问题放到一边：去钓鱼，去看戏，到花园里拔草去，作长时间散步，听音乐，或是做任何能放松脑子的事情。因为在这时我们往往过度沉湎于一个问题而不能自拔，但暂且我们可把问题转移到下意识心境中去。至少在回到我们工作上去时脑子会清醒一些，也许这时在我们脑子里会迸发出创新性观念。
（4）突现
有许多关于豁然突现的报道。据说，詹姆斯·瓦特是在一天下午散步的时候想出他的蒸汽机冷凝器的。大数学家亨利·波因卡烈说他对正弦函数的重大意义是在他一天下午登上一辆公共汽车的时候突然领悟出的。一家大制造公司的董事长声称一项他为企业合并的筹资计划，是他在刮胡子的时候想出来的。我们可以列举许多其他例子来说明一个人的智慧的闪光并非都发生在有意识地思考某一问题的时候。
这方面我们很多人有类似经验，虽然不是那么具有戏剧性。往往某个主意那么简单，以至于我们都奇怪怎么事先就没有想到。有的可能我们事后发觉（如果在浸润阶段我们没有对背景情况作透彻研究）别人在我们之先就已有此见解了。但这对我们来说，它仍不失为一种创新的经验，一种新的有价值的观念诞生了。这类突现的契机不是人的主观促成的。我们至多只能顺着现有线索为自己准备好条件和期待灵感的到来。
就我们目前所知，突现从表面上看来是按如下方式活动的。我们大家知道，一种难解的梦境能够如何迅速地在半意识状态中瞬即出现；这种经验使我们对思想在下意识状态一闪而过的惊人速度有所认识。因而完全可以认为大脑的活动至少快似一架电子计算机，而且我们知道，在我们的存储器中贮存的观念间的可能关系，要远远超过今天电子工业所设计的任何机械的容量。如果在下意识状态中，理性思考的约束一旦松懈，就可能产生无数新的组合和新的观念。从这种假设上我们可以想像突现确实是一种何等怪异的现象：不知怎么地，它一出现，所有杂乱和无用的观念就被筛除。这种情况就好像在下意识中有一种过滤器，它只许可较为合理的观念上升到意识水平。在上述那些不寻常的实例中，突现所展示的竟是一种完备的程序或筹资计划结构，而不仅仅是观念的萌芽，下意识能识别和选择一组能彼此配合成为一个可行计划的观念。
在将来，科学可能证明这种关于下意识的推测是一种幼稚的幻想，但我们的分析强调指明的是关于创造性思考的两个必要特征——通过某种手段，我们必须敏捷地扬弃许多无价值的观念，而同时又必须学会当有价值观念产生时，能有识别这种观念的能力。经验表明，一种好的观念有被忽略的危险。在本章稍后部分提出的有助于创新思维的方法，其目的就是要尽量避免这种危险。
（5）调节
我们最初领悟出的巧主意是否完整无缺的呢？按照詹姆斯·W·扬的说法，“你必须把你的新生婴儿（观念）领悟到现实世界中去，那时你就常常发现似乎它下像你生它时那么奇妙。”
