我并不关心福特公司或任何别的公司通过哪种途径将获得怎样的成功；它不是那种给大型公司一个好的名字的环境。不久，这样的公司就会面临着吸引不到年轻人、企业家的困难时光，因为当你负担着一大堆凭空猜测时，已经没有空间来容纳管理的本能了。
在克莱斯勒公司，我自己的难题恰恰相反。我有一个荒谬可笑的小参谋部。我一线的员工是如此胆大妄为，以至于他们在我有机会去看一看之前，也许就造成了几百万美元的损失。坦白地说，我对参谋部是如此的恐惧，以至于有时恐慌不已。那是为什么我最近安排了几个新的参谋人员，最有名的如汤姆·德诺梅（Tom Denomme），他被列入我公司战略部副总裁的表格里。他真正的头衔应该是专唱反调的人（Devil’s Advocate）。他每一分钟可以得出一种想法，它们中的一些有点脱离现实使我处在经常的骚乱中。有时能变得疯狂，但是我喜欢那种方式，因为我没有，或不想要一个购买参谋，一个市场参谋，一个工程参谋和一个制造参谋来凌驾一直在做所有工作的操作者之上。
我的感觉是，如果我将要犯错误，我会总是犯同一种倾向的错误，因为决策做得太快。当然，如果你太贫乏，没有比像外面的天气一样多一点的信息，你会避免做即兴的决策。但是，你不需要一种该死的官僚机构来确定每个人的愚蠢（尤其是老板的），这在封闭的情况下是被遮住了的。
当需要做决策时，我不应该长时间地犹豫不决。它们所有的肯定不会都是完美的。事实上，它们中的一些会失败。从失败中学习，但是不要停止尝试。这个世界上性格内向的人和不犯错误的人可能仅仅因为他们已经磨灭了自己的锐气。也许他们在一个无情的比赛中或跳棋赛中走错了一步，以至于他们现在就永远不敢再冒险了。那样是没法自下而上的——并且也肯定是无法获利的。
关于民主的管理大的混乱是另一个问题，即把大量的混乱精炼为不多的东西。民主的提倡者非常赞成日本的管理模式。民主的管理使日本得以闻名。嗯，我非常了解日本：他们仍然带着尊敬回忆道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas Mac Arthur），他们仍然对天皇鞠躬。在我与他们交流中，他们对于民主管理谈了很多，但是，这里在结束了做出草率决策这一表面现象背后总存在着别的东西。
想一想在委员会会议上索尼公司（Sony）的托约达先生（Mr．Toyoda）或莫内达先生（Mr．Morita）环坐而言，“我们使这个组织中的所有人，从看门人起到最高层都同意这个变化”，这对于我没有感觉。日本人真的相信他们工人早期的参与和从员工反馈来的信息。并且他们可能听也比我们听得更好。但是，你能打赌，当筹码下降时，这种倾听就只停留在高层人物的办公桌上，而我们正在浪费时间去模仿我认为根本上都不存在的事。
公司结构是其他结构的象征。在15世纪没有公司，但是有家庭，有城市政府、省和军队，还有教堂。由于缺乏更好的词，它们都具有强弱的顺序。
为什么？因为那是你能清楚地控制无政府状态惟一的方法。否则，会有人某天早上进来告诉你：“昨天我厌倦了画红色的旅行车，因此今天我自己转而画非常浅的淡绿色车子”。像那样你什么事也做不了。
对于民主管理究竟欣赏它什么呢？非常自然地，它是非常慢的。它也不可能是大胆的。从来不具备真正的可依赖性或灵活性。我惟一能肯定的是，民主管理意味着方向和目标的一致性。但是，如此多的一致性可能成为虚假的，并且那同样是一个问题。无论如何，我不认为它能在那个国家起作用。对于大的或小的企业家，公司的乐趣在于我们自由的企业制度，而不在于绝大多数人的最大同意。
大量管理专家提倡的，从远东地区传播进来的另一件事是，老板应该是员工中的一员。民主作为哲学似乎是动听的，但我不认为它对于实践是恰当的。如果老板使他们的头发脱落得太多，他会像诺德雷·但格尔菲尔德（Rodney Dangerfield）一样结束生命。没有别的考虑余地。
并且还有，老板也不能是孤零零的。在《幸福》杂志排名世界最富的500个人当中的大量人士似乎感觉到甚至与自己的工人们交谈都降低了自己的地位。有一个有20万个人为他工作并为他每年挣百万美元的人，开始相信他的地位和他的战略使自己一贯正确。他忘了去听。他被他周围唯唯诺诺的人俘虏了。
我希望，我的模式在那些极端之间的某处。比如，我每年都去国家汽车交易联合会。事实上，30年来我从来没有落过一次。为什么？因为我的出现以尽可能最好的方式告诉经销商们，我认为他们是公司最重要的一部分。我和他们几天的交往是我所能做的最高效率的投资，并且因此我去那里是虔敬的。我同经销商们握手，并且竭力告诉他们我对他们的努力是多么的欣赏。
顺便地说，每个人都在一个团队中。一旦有机会，你一定要表达出你对他们的关心。我一年至少举行四个新闻发布会；我甚至关心报到者们（那是非常重要的！）。我和我的高层管理人员500人一年有四次正式的管理会议。我一年两次访问贷款给我们的高级银行家。你不能仅仅当你在危急时才访问这些人。如果你已经获得了能帮助你解决问题者们的亲善，控制危机就容易得多的问题。
在克莱斯勒公司，我们萌发过一个工作得十分好的念头来。每周高层管理人员开一次会议仔细检查基本的管理。在他们讨论任何事务之前，他们请一位从较低层次的、被命名为他或她自己工作每周的胜利者，并且给予他们一个好工作的祝贺。消息传开，其他人开始琢磨，我也希望被邀请。他们明白那是来自高层的真正承认。
这些天来，授权相对于一人操纵的管理是管理周期中另一个热门的话题。哈佛商业学院说“授权”，因此人们忠实地做它。但是他们却从来不操心授权人后来的问题。这是里根卷进伊朗危机的原因。当然，另一个极端是强烈意志的领导者，从来没有放手过任何事情，自己做每一个决定。举例说，唐纳德·川普（Donald Trump）真正的不动产企业界大亨为自己组织的每张支票签名。每张支票。他的兴趣在于知道每张支票和每个便士去哪里了。明显地，那种模式对他有用，但是，在一个大的组织中，那样做必定延缓事情的进展。
结果，你必须每条道路都涉及一点点。当你一个人独在的时候，你必须照一照镜子，分析自己的强项和弱点。你所擅长的事你能坚持着做，但是你讨厌的事务，就可以委派给别人了。接着，你可以从你所委派的人那里努力学习。
至于我，我委派许多事务，但是，我使自己不涉及公司的市场和设计领域也仍然是很艰难的。我愿意去那里，因为我喜欢它们。并且因此我推动人们解决那些部门里的难以解决的问题。我必须继续以这样的方式去做事！
让我们说你已经做了一个好的委托工作吧。甚至如果你委派责任的人们是第一流的，你必须让他们知道由于每个人的原因，你记着你委托他们什么并且你将追踪查看。
在福特公司的查理·比切曼（Charlie Beacham）是一个伟大的授权人。并且他尽可能地挑选最优秀的人。如果我曾经怀疑他的一些选择，他会反驳说，“嗯，我选择你。你抱怨什么苦境呢？”但是他委派后，他过去常常让他的人吃惊。他不需要知道每一件过去的事，但是，当他访问你的办公室时，坐在你的办公桌前，并且说，“你干得怎么样？三个月里我没有看见过你，但你销售的卡车都发出臭味了。”你会非常迅猛地提高你的注意力。
我过去常常指出一种“通过唠叨管理”的方式。大量公司的人也许会说，“朋友，我不想你像那样对待我。”但是，查理有如此强烈的个性，以至于他能置之度外。当他走出来时，甚至尽管刚才刺痛了你，你仍然会为他刚才来看你感到愉快。
我从他那里学会了那种技巧，因此，我总是管理的内行。如果你询问我的工作人员，他们可能全都会告诉你我在自己的职权范围内是一个非常好的唠叨者。如果我有过一个失误，我仍可能管理得非常内行。你不能为你的工作人员甚至找不到洗手间而急得像热锅上的蚂蚁。
灵活性也是非常重要的。我不想为你引用那些陈词滥调“管理是一门艺术，不是一门科学”。如果它不是真理，就诅咒它。一些公司的领导者坚持，他们有一个系统，并且他们不关心安排谁到里面去。他们会说，“让我们把第1573到1578号安排到那些位置上去吧，”仿佛他们在为一个囚犯安排一个单人囚室。我不明白你用那种方式怎样管理。你必须适应各个个体，否则你就完蛋了。
人们去一个公司之时，他们是十分好的模子。反复地，我努力改变超过21岁的人，并且我不认为我仅仅靠一个人就可以成功。经过那些年，我震惊于那些有些不良工作习惯的人，并且因此我认为自己给他们注入了一些能量。尽管我是一个十分好的推销人员，经常也有非常好的说服力，但是他们不愿意让步。甚至哪怕是一寸。为什么？他们的父母和中学各个年级时的教师在我之前已经使他们成为了那个样子。
查理·比切曼在那种事上是对的，他告诉我：“不要努力去改变任何人。把你的能量放在某些更好的事上。你也许一百次能赢一次，但是你花了如此多的时间来做这事，你是在做—件疯狂的尝试。”
那意味着什么呢？你必须容忍他们的缺点并接受这些人。并且使系统正常运转，你必须给他们一些纪律约束。你必须说，“好，我并不关心你如何成长，或者你是什么样的一个人——这里重要的是我们要使这个球类俱乐部运转起来。并且这里是游戏。如果你不喜欢他们，它肯定要显示出来。那时，你不用必须离开这个集体——否则，我会抛弃你。”
一旦你制订了规则，你不得不坐回来，相信你的员工，甚至尽管你有一段时间不知道他们是否在那里前进。你从来不能肯定，如果一个上尉将把你带上山或跑圈，跑得像一只惊惶的兔子，你就能承受炮火连天……
实施决策的方法与技巧
1．诊断：良好决策的先决条件
合理决策
明智的决策是管理工作取得成功的关键，但因为在我们生活中小决策做得多了，他们就常常看不出其中的问题。本章是分析这种生动的决策过程的四章内容之一。
重视对决策过程的细心分析有三个主要原因。首要的和最明显的一点是想通过向决策者提供指导原则来改进关键性决策的质量。第二，通过对个人决策四要素的关键性观念的仔细研讨，我们将便于进而考虑如何将这些要素交由不同的人员来分别执行，并最终综合为一项良好的公司决策。
最后，因为有些决策要求大量的专业知识，一个管理人员常缺乏时间或技术背景来充分估价下属所推荐的决策的概括。在这种情况下，很多管理人员就不得不在检查所推荐的决策的开发程序的基础上作间接评价。他们必须由程序的质量来推断所推荐的决策的近似质量，因此首先就必须对这种程序的关键性要素有一清醒的认识。
（1）合理程序的使用
很多企业决策，像个人决策一样是在直观和习惯基础上制定的。然而，由于企业和社会环境的加速变化，以及涉及的问题也正在变得越来越复杂，现代管理人员不能那么指靠过去的经验和预感办事了。主观判断和个人价值观在一些最为棘手的决策上仍将起重大作用，但现在直观是被合理计划所笼罩、啮合和掩盖着的。
从根本上说，合理决策是颇为简单的。但在实际工作中，程序的某些部分经常为人们所忽视或执行得不好。决策的四个基本阶段是：①诊断问题；②找出可行的备择方案；③分析和比较这些备择方案；④选出作为行动计划的最佳方案。在我们详细描述这些阶段之前，让我们看一看它们一般的实用性。
（1）医学中的解题法：一个医生在给病人诊断病情和开处方时，必须遵循这一程序的所有四个部分。在实践中诊断可能不是一件容易的事，因为同一症状可以由许多完全不同的病因所致。可能需要一些特殊的检验来鉴定潜在的病因。很清楚，如果病因找错了——譬如胆结石误为阑尾炎——治疗就会不起作用，甚至造成灾难性后果。近代医学上的很多新进展谈的都是更好的诊断问题。只有作出正确的诊断，医生才能考虑可能的治疗方法——诸如改变饮食，药物处理或外科手术。有些治疗方法可能是标准的习惯做法，但如果病人有限制因素——例如心肌衰弱或过敏症——就必须考虑其他可能的疗法。其次，医生必须权衡每种可能的疗法对具体患者的利弊得失。病人会在多长时间内失去能力？是否有生活来源——职业援助，固定资产，金钱？最后，医生运用他的判断来决定他认为对某一具体患者的最好的计划或“处方”。他要考虑成功的概率和恶化的危险。他可能决定在采取极端措施前，先拿简便的疗法试试。或许他考虑最明智的是现在什么也别做，或者他可能要一辆救护车赶紧把他的病人送到医院去。每个有责任心的医生都得经过这些阶段：诊断、考察可能的治疗方法，分析可能的结果和处方。
（2）解决社会问题：当我们着手处理社会问题时，决策程序就会变得不那么清楚。目标、备择方案和结果，所有这些都可能遇到争论。拿平民的枪支所有权为例。从某种角度看，正如医生救人生命一样，如果有枪的人少一些，杀人者也就会减少些。但可能的杀人者问题并不是惟一的要考虑的问题。枪被许可用于个人防卫和运动，因此交错的目标就转换成对所有权和用途的控制。在这一点上，供选择方案就会不胜枚举，同时谁也不能有把握确认在实践中哪个计划将可行。然而，当我们开始与一个难题搏斗的时候，如果我们求助于合理分析，我们的思路就会变得较为清晰，对数据的处理也会更有效。目标是什么？好的备择方案是否都思考过了？每个备择方案目标的费用、副作用、贡献是什么？根据我们对费用、副作用和原始目标所持的标准，哪个方案看来最好？在实际工作中，要取得诊断上的一致意见，说明备择方案，从形形色色专家那里获得有关当前形势的可靠情报，预测在一种不确定环境中会遇到什么具体问题，以及赢得足够的支持来为建设性行为说话等等，所有这一切决不是简单的事。利益相矛盾的集团会蓄意把水搅混。但这些困难只能使人感到更有必要紧紧掌握合理程序。经验告诉我们，要把合理决策应用于难办的“老百姓”问题，只有占很小百分数的一部分人具备这种所必需的知识和自我训练。
（2）决策的基础阶段
