从理论上说，任何限制思想和学习自由交流的东西都是有百害而无一利的。然而，杰克·韦尔奇1981年就任通用电气公司首席执行官时，却发现这家“百年老店”竟然存在着大量的边界和壁垒，成百上千种，而这些边界和壁垒的存在严重地阻碍了公司行动的快速性，削弱了通用电气与客户以及供应商之间的联系。
以发电机领域为例：当时，通用电气公司有天然气涡轮机、蒸气涡轮机及组合涡轮机等三种涡轮机，每种又分为小型、中型、大型三种机型，因此相互组合后便有9个涡轮机单位，但针对的都是同一个目标市场。它们向汽车工业每年销售金额数亿美元的塑料材料，销售数10亿个电泡及几百万个电动马达。但是各事业部的销售人员进入客户单位时，好像代表不同的公司一样，没有发挥应有的团队精神。
这种由于壁垒而形成的分权，导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门也不能为其找到销路。当产品被销售出后，服务部门却发现很难维修。
没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。各项业务之间存在着界限，导致本应各部门列队进入市场时，却单枪匹马独自上阵。
所以说，公司的边界和壁垒就像一副手镣铐，它制约了员工相互之间的沟通，以及与客户或供应商之间的交流和了解，从而阻碍了公司前进的脚步。
杰克·韦尔奇接手通用电气公司后，便迅速展开行动，力图找出那些使公司的各项功能衰减的壁垒。这可不是件容易的事情。因为这些壁垒存在于通用电气公司的管理高层，就是那些除了给自己的直接领导报告之外，很少能够听到他们声音的管理人员。
杰克·韦尔奇清楚地知道，如果自己能够消灭这些壁垒，那么自己开创一个开放而非正式环境的意愿便能够向着实现的方向迈进一大步，而这样的环境对于通用电气来说，则是获取竞争优势的本质要素。
“无界限行为”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇决心要做的，正是铲除那些阻碍沟通的障碍和墙壁，对此，杰克·韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全聚在一个打通的大房间里。”
3．创造员工自由发言的空间
杰克·韦尔奇一向认为：“距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。”这或许正是他能够提出“合力促进”经营战略的原因之所在。
为了更准确地了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员们说：
“过去，一线工人只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可缺少的重要组成部分。当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入，以及管理层的自愧不如。”
然而，过去通用电气公司的员工们被控制和指挥得太久了，通用电气的员工们可说是“把思想停留在工厂的门口，然后再走进工厂的大门”去工作。现在韦尔奇则要告诉他们：“我们已经意识到，我们以前那种做法不但剥夺了你们独立自主的权力，而且也伤害了公司的利益。现在我们这个计划，就是想改变这一切！”
杰克·韦尔奇认为，通过鼓励全体员工积极参与，会有助于强化通用电气公司的业务，同时业务的良性发展又是保障就业机会的最重要前提，他说：“要想利用员工们的力量就是保护他们，而不是坐在他们的头上，为他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍。我想让每一个人都有发言权，因为通用电气需要每一个人的想法。现在，不再是某个人驾驶着这艘船，而是某个人与大家团结在一起，合力驾驶这艘船。”
因为杰克·韦尔奇曾经提到过，“彻底消除存在于通用电气公司中的任何障碍，以及实现这一目标的方法——全体员工‘合力促进’”。所以，很自然，这一计划便被命名为“合力促进”。杰克·韦尔奇想通过这种经营思想的转变，让员工们感觉到他们与公司的未来紧密相关，韦尔奇希望在通用电气的员工和业务之间注入一种共存精神。因此，韦尔奇为“合力促进”计划确定了四个目标：
增强员工对管理层的信任
·鼓励员工们敞开心扉，乐于与上级管理人员交谈；
·鼓励员工坦诚地发表自己的意见和建议，而不必顾及被“炒鱿鱼”的危险；
·管理层与员工坦诚以待的氛围，有利于员工发挥潜能，并更好地为公司做贡献。
对员工充分授权
·具体从事某项工作的员工，将比他的上司更了解自己的工作；
·调动员工工作积极性的惟一办法，便是赋予员工更多的决策自主权；
·与权力相对应，员工也将对自己的工作负有更多的责任与义务。
减少不必要的工作
·提高生产力是公司追求的重要目标；
·减少不必要的工作和任务将大大提高生产力水平；
·通过“合力促进”计划，人们找到了那些应该彻底清除的工作，这将使员工的工作量大为精简。
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“合力促进”计划成功的前提，必须有两个最基本的条件：员工有机会当面向上司提出意见和建议，员工的问题必须得到相应而及时的回答——最好是当场解答。
“合力促进”计划于1990年正式推出，当时韦尔奇这样对管理人员说：“我们希望能够激励员工的创造性，能够更多地倾听到员工的意见和建议，并能够更多地把员工们的建议推广到全公司。让我们通过‘合力促进’计划来实现这一切吧。”
为了提高“合力促进”计划的效果，杰克·韦尔奇要求，通用电气的所有员工至少要参加一次当年的合力促进活动，不得以任何借口推诿。不过，为了缓解人们对合力促进的猜疑（诸如人们猜测合力促进究竟是不是另一次打着幌子的裁员行动等），杰克·韦尔奇在推出“合力促进”计划之初，采用了自愿参与的原则。
“合力促进”计划实施初期，杰克·韦尔奇把重点放在如何让尽可能多的员工参与到活动中来，而不是如何发展和提炼合力促进经营战略的各种技巧。参与活动的员工们也可以自由地提出各种问题。后来，此项活动进一步改进为按专题举行，如降低成本、新产品引进等。
“合力促进”活动的秩序大概是这样：一旦活动的组织者确定了参与活动的人员名单，他们便会向被确定下来的参与者发出邀请信，信中将解释此次合力促进活动的内容和目的。至于被邀请者是否出席该项活动，则完全取决于他们自己的意愿，因为第一年的合力促进活动已明确规定；以自愿参与为原则。在得到参与者表示感兴趣的回馈之后，组织者将发出第二封信，告知参与者活动的具体时间和地点。为了模糊管理者与被管理者之间的区别和界限，促进大家无拘无束地交流，活动要求不论是管理人员，还是管理员工，在参加“合力促进”活动时，一律穿便装，牛仔服、T恤衫都行。
“合力促进”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议，每次大约有40～100名员工被邀请参加，他们完全可以放开谈论对公司的看法，讨论他们所看到的各种不合理行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。每次活动的主持人，都是聘请外面受过训练的专业人员，以使员工们放心大胆、毫无顾忌地讲出自己内心的想法。
通常情况下，一个典型的“合力促进”活动大约持续三天，活动开始首先是由来自某个事业部门的经理或者代表部门的某个高级主管向活动团队做报告，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外请的主持人启发和引导员工们进行讨论，并准备好在老板回来后向他反映的问题。
“合力促进”活动最不寻常之处，就在于韦尔奇明确规定了经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，并且至少对75％的问题给予“是”或者“不是”的明确回答。即使有的问题不能当场解答，也必须在一个月之内给出答复。
杰克·韦尔奇在其最近的自传中，记录了他参加一次令人终生难忘的活动6那是1990年韦尔奇参加家电业务部门组织的一次“合力促进”活动。活动是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行，参加的员工有30人。当时一个工人正在讲话，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改造。为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线的部分流程。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的话。自己拿起一枝笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。韦尔奇还没太明白是怎么回事时，他已经讲完了，并得出了自己的结论。很快，他的解决方案被接受了。看到两名工人为改进生产工艺进行的争论，韦尔奇心里很兴奋。他心想，那些刚刚从大学毕业出来的学生们如果面对这条生产线的话，他们肯定做不到这一点，而现在，富有经验的工人帮助公司把问题解决了。
渐渐地，人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始大胆地讲话了。在后来的时间里，通用电气公司流传着千百个这样的故事。到1992年6、7月份的时候，已经有接近20万员工参加过这种活动。“合力促进”计划的意义，我们似乎可以用一位有着25年工龄的工人曾经作出的评论来进行总结，他说：“25年来，你们一直在为我的双手所完成的工作而支付报酬。而实际上，你们本来可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱！”
