员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，经理人应当充分重视。首先你要查明原因。如果员工对薪资制度有抱怨，可能是因为公司薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。经理人要找到员工抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对投诉者的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于员工的抱怨应当作出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。
对于员工的抱怨，在处理时，应当形成一个正式的决议，向员工公布，在公布时要注意认真详细、合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚员工的相应措施，作出改善的行动，不要拖延，不要让员工的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高主管作出的，那么你应全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。
在解决员工的抱怨的问题时，高层管理人员有一种“门户开放式政策”，即宣称他们的门户随时敞开，欢迎各种抱怨员工直接向他们投诉，他们将全力解决。有人认为这并不起到任何作用，然而这种方式可以使员工随时随地意识到自己利益不受侵犯，能使员工更加努力。
经理人员绝对不可对员工的不满抱怨掉以轻心，漠然视之。员工虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在感到自己无人听取又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到污辱，感到无法接受。如果你希望员工愉快、满怀热情地干工作，你就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。
如果认为对某一事物表示不满就表明此人对公司和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是在老板对待员工的方式不当时发出的怨言。不满并不意味着不想解决问题。实际上，正是抱怨和不满，才使你意识到公司里可能还有其他的人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重的影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工的抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。
你要设身处地，变换角色地想想事情为什么会发生，尽量考虑问题发生的原因，避免因操之过急而引起矛盾激化。你应当作出一种姿态：向员工的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的员工，你必须同时听取另一方面的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。
在面对员工的抱怨时，你需要有耐心和自我控制能力。尤其员工的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要极大的耐心和自我控制能力。并非员工的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些可能违背了公司的政策，甚至是一些错课的，不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨，你也不能漠然视之，你要认真地倾听他们的抱怨，然后再作表示。发泄怨言似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一双理解的耳朵，他们就会感到心满意足。而且，你也应该解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。
你应允许下属越级向更高领导诉说。因为有些抱怨可能涉及更高的管理部门。当然，你也可以向上级汇报，由你做下属向上司提出抱怨的桥梁。在你的下属向更高领导层诉说前，你也应向上司说明情况，简明扼要地说明内容然后由上司去处理，你不必再插手。
在处理员工的抱怨时，要具体情况具体分析具体对待。而且你还要相信员工的忠心。
化解与员工的矛盾，让他佩服你
领导者与被领导者在日常的工作中，偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。一般地，事情过后，大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。一次，狄克逊无意中说了一句话，戳痛了双方，双方在理智失去控制的情况下，激烈争辩，把长期郁积在内心的话倾吐了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦率相处，关系有了新的发展。
在人与人之间的关系中，在领导与被领导者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进一步沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能，这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若，能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，倒可能使多年的问题得到解决，作为领导者应该敢于面对冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工胸怀坦白、精诚合作。领导者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以领导部门的工作。
正确对待组织内部的人与人、人与组织的关系，是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个领导都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。
做一名管理者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，认真地完成自己的工作。
你与员工之间也有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能。你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而很灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。你就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。
在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么？”“为什么会产生这种冲突？”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍？”“有什么方法可以解决这一冲突？”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到按这种方法去做时会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时候不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出主意。
你的一名下属闹情绪，工作不积极，你认为这是一个需要解决的问题。通过上面提到的那些问题你会发现，冲突在于你们存在认识上的差异，因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为老板应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决，也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。
一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力，让员工自愿与你积极合作，共谋大事。对于有些稍有缺陷的领导者更应该注意如何增强自身的素质，避免可能出现的与员工的一切矛盾，达到最佳的合作状态。
必须把握适宜的原则
（1）得饶人处且饶人
这是缓和与下属矛盾的最基本的原则。下属如果做错了一些事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，只会把你们之间的关系弄僵。相反，要尽量宽待下属。
对下属给予宽容，在得罪你的下属出现困难时，也要真诚地帮助他。特别提醒的是要真诚，否则如果对方觉得你是勉强的，就会觉得很不自在。如果对方的自尊心极强，还会把你的帮助看作是你的蔑视、你的施舍，而加以拒绝。“人无完人”，有什么对不住你的地方，多担当一点，“宰相肚里能撑船”嘛。
（2）重视与下属交流
领导与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为领导，你需要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集中起来，进行比较、综合，你会找出更可行的方案。下属提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的意见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇，遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。
作为领导者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的下属予以重用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
发现下属的潜能，并能委以重任，可以减少很多矛盾。下属经你的揭示会发现自己的潜能与不足，就会觉得自己幸得明主，三生有幸，就会对工作环境、工作条件并不那么在乎，也就避免了很多与你发生矛盾的可能。
从另一角度讲，领导与下属能进行这样的交流，领导发掘并动用下属的潜能，下属从领导那里得到点拨，就会知道能做什么，不能做什么，应该得到什么，不应该得到什么。就不会因得不到某些机会、某种奖励而与领导发生矛盾。
（3）主动承担责任
解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任。谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，你和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人，自己清静，岂不更好？但作为经理，无论如何都会有责任。决策失误，自然是经理的责任；执行不力，是因为制度不严或经理用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任，等等。
把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会使你失去威信，丢了民心。
即使是下属的过失，做经理的站出来承担一些责任，比如指导不当，等等，这更显示出你的高风亮节。不至于在出了问题以后上下关系都紧张，以致出现矛盾，这样站出来就会把很多矛盾消弭于无形。
（4）允许下级发泄
发现确属自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为领导工作有失误，下属会觉得不公平，压抑，有时会发泄出来，甚至是直接面对经理诉说不满，指斥过错。
遇到这种情况，经理不能以怒制怒；双方剑拔弩张，不利于矛盾的解决，只会使矛盾更激化。日本的一些企业在这方面做得比较明智。他们在企业中设立了类似于“发泄室”的屋子，屋子里面设有企业各级经理的像，或头像、或模型，让员工在对他们不满时去对头像或模型臭骂一通，发泄心中的怒火，回去继续努力工作。
这仅是一种间接的发泄方法，不利于解决矛盾中存在的问题。因此，在遇到下属直接找你发泄他对你的不满时，应该这样理解：他对你是信任的、寄予希望的。没有信任，害怕说了会挨你的整治，他就不会说了；没有寄予希望，他也不会来找你了。
因此领导在接待发泄不满的下属时，要耐心地听下属的诉说，如果经过发泄后能令其心理感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何访？同时这也是一个了解下属的很好的机会，可不能一怒而失良机。
（5）没有必要一味忍让
矛盾的发生无论原因在领导还是在下属，领导都不能一味忍让。责任在下属，适当给予宽容，也要给予指出。否则他会浑然不觉，以后还会出现类似的错误。责任在领导，进行有效地处理后，对于一些不知深浅的下属，也不能一味忍让。宽容并不是愚蠢，退步不等于软弱，在适当的时机，予以反击，以阻止下属无休止的纠缠。
解决下属之间的矛盾时，就要学会指出下属错误的方法，提出批评，指出错误要为下属保留面子，并且不能因此招恨惹怨，还要让下属觉得改正错误不难。
如果你要指出下属的错误，提出批评，那不妨先赞美对方的一些优点。这种方法就像做手术，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，但麻醉剂却抑制了疼痛。
人们都不喜欢接受别人直截了当的批评，加以处理，一定要冷静，要给下属留个面子。有的领导脾气一上来，不分场合，当着众人的面把下属批评一通，不顾全下属的脸面，这样，就会为自己树立了一个对立面，甚至结下怨仇。给下属留个面子，别把关系弄僵。
3．把自己塑造成一个与人愉快合作的经理
不要让你和合伙人之间的矛盾影响共同事业的发展
你的某个合伙人近来对企业的事缺乏热心，不管不问，工作没精打采。分给他的事，他也常常无法办妥。你们本来约好在今晚共商大事，他却食言，推说有事，一走了之，后来你才知道他的事就是和别人去酒吧。
对此，你极为担心，恐怕因此影响了你们的共同事业的发展。而且，在合伙企业的经营管理中，某个合伙人的意见和行为不合时宜容易对企业的健康发展造成影响，除非他表现得更好一些，不然，企业总是面临着因他造成的风险。
然而，心理学家告诉我们：人皆反感批评。批评自己的合伙人是一件令对方不快的事，也不是一件容易的事。虽然你是为了合伙企业的发展才向他提出一些忠言。然而忠言逆耳，在批评中稍不慎，言语运用不当，就会把小事弄大，使合伙人误会，还有可能导致敌对甚至冲突。
因此，你要对合伙人进行批评，就必须有纯正的动机，选择一个恰当的时机。你们之间应该有足够的信任，如果无法取得对方的信赖，即使所持的见解精辟，也无法让对方折服。在提出批评之前，要先请教第三者，使你的言论更能切合实际，因为真理并非任何人能独占，你自己的看法也可能不是很正确。
不要光批评而不先赞美，这是一个需严格遵守的原则。不管你要批评的是什么，都必须找出对方的长处来赞美，批评前和批评后都要这么做。这就是所谓的“三明治策略”夹在两大赞美中的小批评。
进行批评要选择适当的时机。要在人们记忆犹新时提出来，要在合伙人有心理准备愿意聆听时提出来。切记在下列情况下，应当保留批评：对对方不信任；你的目的在于一泻心中之恨；对方已尽最大努力；对方已感到后悔；对方自身又有很多麻烦；只是第一次犯错；你不愿别人对你的批评提出反击，也不想惹麻烦；你没有足够的时间。
然而，当人们进行批评时，还是容易引起对方的敌意的。听者心存反驳之念，试图从对方的话中找出语病，而后用无懈可击的言词加善意的批评作出不友善的反应。
因此，与合伙人交往时，要牢记这一原则：多赞美，少批评。从合伙人身上努力找到你希望看到的东西，大加赞美。但是，如果到了只有批评他才能避免危害时，也要注意在你们之间营造融洽的气氛，避免出现尴尬。一个合伙企业是由各种不同的合伙人组成的。各个合伙人有不同的处理方法、个性、资历和利益，矛盾和冲突的发生在所难免，这是不以人们的意志为转移的。
