人们需要知道领导者心里想的是什么，以及领导者对他们的期望值。最糟糕的领导者总是让人无法预测：他这一分钟要这样做，下一分钟又要下属做哪件事；下属总是无法理解他的作风，对他发出的指令感到迷惑。
问题的关键就在这里。领导者站在被领导者前面描绘出一幅未来的图画后，必须非常清楚自己对下属的期望，并把这种期望有效地传递给他们。在以下问题上领导者必须下定决心：
·你希望他们达到什么标准？
·在他们自己作出决定时给予多大的自主性？
期望并不单纯地指完成重大目标或任务，它们和日常的工作也有很大的关系。出色的领导者希望他的下属准时；开会时及时到达。出色的领导者期望下属彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人。出色的领导者期望下属在善于倾听的同时勇于表达。出色的领导者希望下属公正并诚实。
这些期望其实都是很常见的东西。领导者没有必要把它们都写下来，变成书面程序。但领导者应该让每一个人都清楚地知道这些期望。如果不澄清这些期望的话，组织的标准就会被破坏，并导致无组织和混乱状态。
所以说，领导者必须在描绘组织蓝图的同时加强对期望的明确。当领导者刚刚描绘发展规划的时候是指明期望的最佳时机。此时，领导者无需加强自己的期望，只需让下属在接受目标或任务的同时明白自己的职责所在。实际上，这种达成共识的过程本身就明确了期望。领导者对下属最主要的期望包括工作目标和结果。每一个人都应知道领导者希望他在工作中做什么。不幸的是，组织正式的工作描述在此时几乎帮不上什么忙。领导者在展望未来时最重要的期望就是要让下属知道他在工作中应该完成什么。出色的领导者会让下属自己来决定完成这一目标的最佳方式，但是他会向下属说出总体方向和要求。
作为领导者，如果你没有很好地让下属明确你的期望或未能跟下属达成一致，那么就会产生不好的后果。下属会认为你描绘的前景不太现实，脱离了组织的正常发展途径；甚至会认为你软弱、缺乏主意、立场不坚定。相反，如果你明确了期望的话，你就尝提高自己的信任度并受到下属的尊重。前面已经说过，这一过程不一定要是正式的程序，也可以是非正式的运作。事实上，它可以是领导者在特定的状况下，通过自己的行为举止建立并巩固起来的。领导者在展望未来时绝对不要忽视期望的重要性。没有明确的期望，下属可能会走弯路，并可能走错了方向。当你树立自己的远见并将你的期望明确地传达给下属后，下属就会出色地完成任务，并达到你的期望。
罗杰·艾尔斯是著名的沟通顾问，曾担任多家公司总裁和总统候选人的顾问。他说：“……感召力的本质就是展示你勇于投身于一个思想和目标当中。”当然，投向于思想和目标之中跟远见实际上是一回事。行为学家发现：领导者在传达期望和被认为具有感召力之间存在着密切的关系。
如果你想让别人追随你，你也必须具有远见并且将这种远见和你的期望传递给他们。
将工作重点指向结果
注重结果的好处是，领导者可以创造出自己所希望获得的结果。领导者面临的最大挑战是使自己的下属服从他的领导。领导者需要让下属注重结果。明确组织该往何处发展是一个良好的开端，然而，领导者在强调目标的同时，必须让下属明白结果的重要性。因为结果是组织绩效的体现和证明，如果组织忽视结果的话，那么任何目标都没有存在的意义。领导者需要最大限度地发展自己的作用，让组织所有成员都明白任何工作最终都要指向结果，以结果来衡量这一目标成功与否。
组织的长期发展应该是一条有一个顶点的线条，一直向未来延伸（不管笔直与否）。但组织在任一阶段的规划都必须有明确的目标和结果，就像线条是由无数的线段组成一样。目标和结果就像线段的两点，规定了组织在这一阶段的起点和结束点。当然，至于真正的发展轨迹可以任意组合，也只有这样，组织成员才能充分发挥自己的聪明才智。
在注重结果的过程中，领导者必须分清什么是自己可以单独做的事情，什么是自己可以让别人做的事。领导者的职责之一就是调动组织上下所有人的聪明才智。
如果领导者不清楚工作重点就无法分散权力。只有双方都确实有职有权才可以称之为分散权力。领导者必须留出位置给别人干，必须清楚什么时候提出要求，什么时候解决问题，什么时候缓冲一下，什么时候授权给别人干。反之，其他成员必须心甘情愿地挺身而出，承担起被领导者应承担的任务。
但是，如果所有成员都能够代表组织的话，那么，每个人都必须对正在发生的事情了如指掌，对组织为之奋斗的目标一清二楚。通过将工作重点指向结果的方法，领导者可以采取措施以确保人人都能够做到这一点。
有人认为，喜欢预测结果的领导者肯定是一些操纵、控制型人物。因为他们觉得，在计划开始实施之前，领导者就已经根据预测的结果做出了决定。但事实并非如此。领导者关注结果，并不一定规定了工作的具体进程。出色的领导者不应规定下属工作的进程，他只需向他们提出目标，并让他们明确结果。
美国女大学生协会常务理事长安妮·布莱恩特承认，她一直在竭力解决这个问题。对此，她说：“有的时候，工作人员认为我有一个事先定好了的议事日程，但说实话，我没有。”布莱恩特不会把问题强加给别人，她总是让工作人员和协会会员试验新观点，并且，当反馈结果证明需要做改变时就及时改进。谈到注重考虑结果时，布莱恩特总是简单地说：“这是我们现在站的地方，这是我们要去的地方。”
布莱恩特又说：“我对身边的人期望值都很高，但我认为，你不能强迫他们什么事都做，你得帮助他们认清自己想要做的是什么。”
在不到7年的时间里，布莱恩特和她的领导班子就是把美国女大学生协会从一个目标不明、随波逐流、会员人数下降的机构转变成千个效率卓著的楷模。她表现出高超的领导艺术，因此美国社会行政协会授予她最高嘉奖——特别奖。
在注重结果方面，布莱恩特有一种不可思议的能力。对于预期获得的结果，她可以发挥异乎寻常的想像力，并能调动整个协会的力量朝着一个具体的目标前进，以尽可能地使协会产生成功的、持久的并且可以带来利润的变化。她同时追求几个目标，对每个目标都注重结果并竭尽全力。那些与她的策略和既定目标无关的事，她一概不做。我们应该向布莱恩特学习她这种对能够产生惊人效果的目标专心致志的追求精神。
成功的范例：在必须变革之前抢先行动
1．居安思危，率先变革
韦尔奇说：“仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步发展，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃。”
在杰克·韦尔奇的所有经营中，最为重要、最具分量的莫过于下面这条简单的“杰克·韦氏定律”：居安思危，率先变革！
20世纪80年代，是一个日新月异的年代：高新科技行业和全球性的竞争对手崭露头角，而高品质的产品和生产力的新标准也纷纷登台露面。不仅新生物事物层出不穷，更让人感叹不已的是这一切变化的速度，那种前所未有的快速性！
严格地说，韦尔奇并不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就就是当看到新世界的来临之后，能够大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给世界各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。
杰克·韦尔奇上任伊始，就敏锐地洞察到：不立即进行有效而彻底的变革，通用电气公司（GE）的前途就很不乐观。同时，韦尔奇超人的嗅觉告诉他：一场前所未有的变革就要来临，而这场变革本身所携带的能量将足以击垮任何企业据以为做的“坚定”根基。而当时大多数的企业家们似乎还没能看到这一点，毕竟，变革并不是一件受人欢迎的事情。相反，他们往往喜欢安于现状，因为现状是他们所熟悉的，因此也是安全的、舒适的，不仅如此，现状还是他们多年成就的积累。与现状相比，变革就像是敌人，企图摧毁现有成果的可怕的敌人。
杰克·韦尔奇似乎天生就喜欢变革。因为在杰克·韦尔奇的字典里，变革意味着刺激、冒险，甚至是新生和自由。这位驾驶明天的企业掌舵人热爱变革。杰克·韦尔奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要改变的公司。
1981年4月1日，46岁的杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁（CEO），他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，他就会做出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的杰克·韦尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气公司需要一种新的观念，一种新的策略。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“10年后的今天，我希望通用电气成长为一个独特的、富有活力的企业……一个全球公认的超一流的企业……我希望那时，通用电气公司不仅能够成为全球最赚钱的企业，最具有多样化业务的企业，而且在它所涉及的所有领域里都能够成为世界级的业界领袖。”
这番话既是韦尔奇首次对董事会和股东发表讲话时的演说辞，更是他心中的宏伟蓝图。韦尔奇接下来要做的就是如何将这一美好的构想用行动转化为现实。
