以上讨论了企业战略转折的必要性与趋势，但这并不意味着所有的企业都会自然而然地完成这一转变。认识上的误区以及非市场因素的影响都可能引导部分企业走上错误的道路。
（第一节）市场定位中的“嫌贫爱富”
嫌贫爱富，是当前人们在批评社会风气时出现频率较高的一个词，比如政府官员热衷于为企业家服务，却厌烦于平民百姓的上访等等。而在本节中所要讨论的则是大量的企业热衷于富人市场，而不屑于中低端市场的问题。
一、争“傍大款”的原因与恶果
低端市场为什么乏人问津，一般的回答是高端市场容易赚钱。
根据第三章中关于富人消费行为的讨论，富人阶层往往对于身份显示、新产品以及即兴消费具有明显的偏好。而正是这些偏好产生了消费金额大而集中，而且其产品价格远远高出其成本的消费特征。
以盈利最大化为目标的企业自然更容易发现这种明显的市场诉求，由此而出现了争相“傍大款”的定位倾向。
然而，有钱人的钱也并不是那么好赚的。当千军万马都抢着要过这座独木桥的时候，不理想的情况就出现了：一是恶性竞争。只要某家企业成功地推出一项新产品，仿冒者便蜂拥而上，紧接着就是品质或价格的大幅下降。高端市场既可能是造就明星企业的福地，也可能是葬送力不能逮者的墓地。二是不实促销。恶性竞争之下，企业只得挖空心思地想招促销：做虚假夸大广告的、请学术权威捧场的，应有尽有，怪招迭出。不过市场总是无情的：假的就是假的，平庸就是平庸，多了就会过剩，真相总要大白。因此，尽管企业为了促销而付出了不小的代价，但哗众取宠的短视行为终究难结善果。
三是助长不良风气。夸张不实的宣传也是为了诱导和培养客户的用钱习惯。部分富人的骄奢淫逸既有本身的原因，也有企业力诱之“功”。两相结合便产生了社会上贫富两极的消费对比。
二、开发“穷人市场”的成功及原因
有人好将现有的不公平现象统统归结为市场运作的必然产物或必要代价，撇开他们的立场及认识论上的问题不谈，最起码这种现点也是经不起事实的检验的。
1.“草窝”照出金凤凰
其实，国内早就有靠“穷人市场”而成功创业的事例，只是因为规模尚小而引不起重视罢了。为引起各界对于这个问题的重视和兴趣，下面将以较多的篇幅来介绍国外由穷人市场而做大的企业案例。
案例1：沃尔玛的市场定位
如今已成全球最大的零售商业巨人的沃尔玛，想当初也不过是美国阿肯色州一个小镇上的普通小店。店主沃尔顿很早就确定了以中低档收入客户群为目标、做大众化产品的市场定位。从此出发，企业当全力打造的核心竞争力就是低价。纵观沃尔玛的发展过程，可见这一定位与优势打造的一以贯之。
早在沃尔玛尚“龙潜”家乡小镇之时就总结出了薄利多销的“女裤理论”：假如一条女裤进价为0.8美元，售价1.2美元，如果降为1美元销售，每条虽少赚一半，但盈利总额却会因销量增加3倍而提高。此后，沃尔玛就打出了著名的“天天低价”的口号。当时的低价主要依赖于两条：一是批量采购；二是直接从厂家进货。
在走出家乡、向外扩张的阶段，沃尔玛依然在小城镇和城市郊区布点，依据是这里竞争少、要素成本低而潜力巨大。此番所用的低价措施又增加了新招：围绕大本营而步步为营。最初，在围绕总部一天车程，即500公里的范围内建店；然后则在边缘之外再建一个配送中心，再在配送中心的有效范围内建立分店。此后则按此模式而逐渐外移。这么做的好处在于通过规模化而降低运输和管理成本，此外也令竞争对手在该范围内无法插足。
在以后的乘胜扩张中，沃尔玛在原有模式的基础上，进一步借助于计算机网络、电子数据交换系统，乃至人造卫星而建成了完善而精致的货物自动补充系统和高效管理系统，使原有的成本优势又进入到了一个新的境界和高度。
有趣的是，当沃尔玛模式在发展中国家因国情不同而出现窘境时，其他公司则接过中低定位的衣钵而表现出比沃尔玛更加沃尔玛的智慧。比方说，美国的顾客为了方便，购买日用品时会一买一大包。但发展中国家的穷人则宁可多跑几趟小店，而每次只买少量的一次性消费的小包装商品。于是一些公司便主动供应大量的一次性消费的小包装日用品，如洗发液、洗涤剂、腌渍食品、茶叶、饼干、调味酱等等。在印度的洗发液市场中，小包装的销售额占了60%。
案例2：印度的穷人产业
印度的10亿人口中穷人占了70%。面对这个广阔的穷人市场，印度的企业家们只有千方百计地降低成本，才能将这个市场转化为无限的商机。
印度塔塔集团曾经开发出零售价为6600美元的小型掀背汽车，并成功地出口欧洲。现在正在开发2200美元的小汽车。一旦成功，对于500万拥有摩托车的印度人来说就会有很大的吸引力。塔塔的工程师们已经懂得如何利用技术高而又廉价的本地劳动力来代替发达国家生产线上的工业机器人，此项技术革命可节省约10亿美元的设计和生产费用，而且将保本点降低为8万辆，比常规的技术少了30%。按计划，这种小汽车可由各地的总经销商自行组装，并由此而创造出成千上万个就业机会。
印度南部城市马杜赖的阿拉温达护眼中心已开设了花费从50至300美元不等的白内障外科手术。在美国这样的手术需要2000多美元。如此低廉的费用，一部分来自于对于富裕病人的高收费，大部分则来自于崭新的高效流程。在阿拉温达的3家医院中，80个医生每天要做50个外科手术，每个手术室中总有4个医生在同时为病人做手术。病人术后的第二天就被送回自己的村落，由护理人员在那里完成术后护理。手术中所用的国产人工晶体只要5美元，仅为进口价格的1/10。
印度的赤脚学院是专门向没有文化的赤脚农民传授实用技能的社会福利研究中心。自1972年成立以来，在几位定期前来任教的城市教师的帮助下，将当地很多的农村孩子培养成了非正式的太阳能工程师、纺织品设计师、玩具制作行家、熟练的手工艺人，家庭妇女则被训练成雨水收集专家和建屋能手，农民则成了建筑师、石匠和手艺人。该学院获得了2001年的阿迦汗建筑奖，因为它所完成的泰姬陵之类的宏伟建筑“将社会、生态、文化和教育因素融合在一起，在帮助乡村发展的同时发扬了当地的建筑传统”。他们所建的校园也是采用了当地的材料及民间风格，并全部由太阳能供电。即使在沙漠寒冷的清晨也能用上管道热水洗澡，因为这里的太阳能工程师们对部分锅炉和管道实行了绝缘，因此太阳落山后水还能保温。
案例3：尤纳斯的“穷人银行”
因创办乡村银行而闻名于世的孟加拉国的穆罕默德·尤纳斯，在2005年由美国收视率最高的《晚间商业报道》与沃顿商学院合作举办的“过去25年中最具影响力的25位商界领袖”的评选中，成为唯一当选的亚洲企业家。当选的原因是“他打造的孟加拉经验在58个国家和地区得到应用，改变了数亿人的生活。
更重要的意义是，尤纳斯用自己的亲身经历告诉人们，解决贫困是一个双赢模式”。
尤纳斯的乡村银行专为穷人，尤为妇女的小额信贷需求而设，每笔贷款平均为100美元，以解决穷人没有起码的起动资金来从事小规模工商活动的问题。自1983年成立以来至2004年，乡村银行已拥有了1267个分行，向4.6万个村庄发放贷款，贷款总额为45亿美元，每年有370万穷人获得贷款，并改善了生活，因此被人们称为“穷人银行”或“人道银行”。
尽管有如此称号，尤纳斯仍然反复强调：“这是商业而不是慈善。”由于业务流程的深刻革命（后面再作分析），乡村银行在扶贫济弱的同时也获得了不错的业绩：在至今累计45亿美元的贷款中，2004年的还款率为99%，年息平均为20%。真是名副其实的双赢模式。
2.成功的原因
一向不被看好的穷人市场为什么也同样能“供养”出这么些优秀的企业呢？仔细分析可见以下三个原因。
（1）市场潜力不小。多数国家的穷人不在少数，要是中低收入阶层一起算就更多了。虽然其人均收入较低，但与其人口规模相乘所得出的消费能力总量却可能相当可观。以我国为例，根据2004年5月17日《经济观察报》所刊登的零点调查集团董事长袁岳的文章，几大城市中白领与蓝领的消费能力总量之比分别是：北京60∶100，上海26∶100，广州18∶100，沈阳12∶100，武汉5∶100。由此可见，城市中以蓝领为代表的中低收入阶层也是一个可观的市场。
（2）业务模式的革命。凡成功开发穷人市场的企业都创造出了独特的业务模式。这里不谈已广为人知的沃尔玛模式，而专就印度等发展中国家的企业进行分析。
以尤纳斯的穷人银行为例。一般银行不敢对穷人贷款主要是担心还贷风险，尤纳斯是如何对待这个问题的呢？首先，他认为这是一种偏见。贷给没有担保的穷人比贷给有担保的有钱人更安全。因为“穷人知道这是他们脱贫的唯一办法，而富人则不怕法律”。其次，尤纳斯构造了一套全新的业务流程：第一，小额贷款与项目或项目培训相结合。尤纳斯最初的尝试就是为编竹器的妇女垫支买竹子的钱。以后又开发出“手机脱贫计划”（参加者可获得一部手机当作公用电话，然后靠收取的话费还贷）等项目。这在一定程度上保障了贷款的安全性。第二，贷款对象以妇女为主，且五人为一小组。妇女本身就更守信用，加上五人互助及联保的作用就更有保证了。第三，每周还本付息。一年的贷款及利息将分52周归还，还贷的难度不大，贷款的风险却由此而化整为零。第四，贷款与入股、存款相结合。每个人在获得第一笔贷款时须购买一份银行的股权，每周还款时又须存入1—2元。如此既培养了投资与储蓄的习惯，又将借贷双方的利益相联系，从而也为还贷增加了一份主动性。第五，贷款酌情增加。
初次贷款较小，若还贷情况良好则在以后逐渐增加。
印度塔塔集团的廉价汽车也是流程革新的产物。前面已经介绍过以人工代替机器人的技术大大降低了前期投资的规模以及盈亏平衡点。此外，塔塔还在尝试其他各种节省成本的办法，比如以螺丝固定或胶合的车体来代替常规的焊接车体、将零件制造中80%的业务外包等等。
前述阿拉温达护眼中心及赤脚学院虽与企业不同，但同样也是因为改革了传统的业务模式而在穷人市场上获得了成功。
（3）执著的领头人。无论是进入穷人市场的勇气，还是探索出全新的业务模式，往往是与领头人的那种执著精神分不开的。
乡村银行的创建人尤纳斯就是一个有着强烈的社会责任感和执著心的人。当他拿了海外的经济学博士归国任教后，大街小巷的贫困凄惨景象令他十分压抑，“到处都是穷人，分不清活人与死人，分不清男女老少，看不出他们的年龄，老人长得像孩子，孩子长得像老人，他们得不到任何供应”。他深感所学的知识与现实之间的巨大差距，于是便尝试着用自己的方式来解决问题。他发现编竹器为生的妇女们因买不起竹子而不得不忍受每天仅挣2个美分的剥削时，便借钱给她们并要求她们将产品卖出最好的价格。他找了多家银行，企图说服他们给穷人贷款，也找了政府反映问题，但都是无功而返。于是他想到了以自己为穷人的贷款提供担保的办法，并终于说服了一家银行。令他兴奋不已的是第一个拿到贷款的村庄全都准时还贷了，于是贷款又扩大到了100个村庄。尤纳斯突然意识到：该自己来办一所专门为穷人发放小额信贷的乡村银行了。后来就有了前面所介绍的业务模式的改造等等的创新。从某一种角度讲，如果没有像尤纳斯这样的人物，就不会有乡村银行的出现。
印度塔塔集团的成就也是与塔塔历代掌门人的坚定志向分不开的。早在集团创始时期，掌门人贾姆谢吉·塔塔与一批年轻的企业家便立志通过发展印度自己的工业来帮助国家摆脱殖民统治。当他们在西南地区的丛林里建起钢铁厂时，遭到了英国人的嘲笑。贾姆谢吉去世后，面对伦敦银行纷纷撤回资金的困境，继任者R·D·塔塔不为所动，不但在1912年炼出了印度第一块钢，而且还在该地区为员工修建了学校、教堂、公园、医院和住宅，并推行新的规则：劳动时间减为8小时，职工得到免费医疗。即使在最困难的时期，该制度也未曾中断过。尽管印度常有罢工，但塔塔钢铁公司75年来却从未出现过一次罢工。据一位工会代表的解释：这是因为工人们每天都是带着明确的方向投入工作的，有着与其他企业不同的劳资关系。
现在塔塔集团正在向与印度有着相似背景的孟加拉、南非等国发展，以充分发挥自己在开拓穷人市场方面的优势。
全世界大约有90%的疾病发生在发展中国家，然而医药业只有3%的研发开支是面向这些疾病的，其余绝大部分都是为富人服务的。2000年，曾在医药行业工作多年、后任职于美国食品和药物管理局的维多利亚·黑尔创立了非营利性制药公司———“一个世界”卫生研究所，以帮助缓解这种不平等现象。该所的主要任务有两个：
一是说服因资金不足而中断的医药项目（尤其是针对穷人疾病的）的所有者捐出知识产权；二是从社会各界募集资金，以完成这些项目。
迄今为止，捐赠方面运转良好，比如有：针对南美锥虫病的药物，拉美有1200万人染上此病；针对内脏利什曼病后药物，此病多发于孟加拉、印度、尼泊尔、苏丹和巴西，比尔·盖茨夫妇基金会将为此项目提供资金。下一个目标将是每年造成200万人（其中多为儿童）死亡的腹泻，莱曼兄弟基金会将为该项目提供资金。
由上可见，由这些热心而执著的专业人士牵头，是成功开发穷人市场的一个关键性因素。
三、嫌贫爱富的深层次原因
以上的案例分析说明，穷人市场同样可造就优秀的企业和企业家。现在的问题是：为什么多数的企业会对此视而不见，却一味热衷于“傍大款”呢？答案应从更深的层面中去发掘。
1.定位之误
有些企业家虽然也明白差异化定位的道理，但仍然认定自己应定位于高端市场，其中一个重要的原因就是缺乏“自知之明”。在讨论差异化战略要点时已经说过，选择目标客户群有两个根据：一是其需求具有良好的市场前景，二是其需求有利于企业优势的发挥。
