（2）对不能达标者的“挽救”。善用信任的企业即使对于少数未达标者也会给以再成功的机会，并取得不错的效果。上海有一家销售保健品的公司，由于销售柜台分散在各家商场之中，且由两人隔天轮值，因而员工管理上相当不便。公司采用了指标加自然淘汰的考核管理。按测算每人每月做到1.3万元营业额公司即可保本，若做到1.5万元公司则可盈利。为让多数员工有成功者的激励，公司将定额定在每月1.4万元。此外还实行了若连续3个月落后于搭档就面临下岗的自然淘汰制。但公司允许面临淘汰者有一次申诉的机会，若理由成立可有再试一次的机会。这种既有竞争压力，又体现鼓励和谅解的定额考核办法支持了公司业绩的稳步增长。
定额原本属于起码的工作量，若要体现信任的话，会不会起到纵容投机取巧、姑息养奸的作用呢？不会。因为这种定额所唤起的是多数人固有的自尊和好胜之心，公司的关怀所产生的团队氛围也会令投机取巧的行为受人鄙视。更何况在收入与销售额挂钩的制度下，人们又何必要去做能赚不赚的傻事呢。
（2）组织结构中引进自主性因素。传统的企业组织中强调的是纪律和服从，尤其在个人岗位和所属团队的安排上，更是由管理层说了算的。而创新型企业则在这些问题上尝试着让个人自主选择。
（1）自定项目或自主选择团队。一些公司采用了项目内部招标或员工自报项目的做法，由此来增进任务与个人爱好及特长的一致性；有的公司则允许员工自选团队，以增进成员间的默契和协作效率。无论哪种尝试都可能会获得两个方面的效应：自我激励和成员间的自发约束。也就是说，自主性选择一方面使工作具有了自我追求和自我激励的特性，另一方面则增强了团队成员间的自发监督机制。企业的效率和业绩也就会由此而提高。
（2）授权与责任制相结合。每个岗位都必须有明确的责任制，这是保证企业正常运转的条件。但是几乎所有人都有一个同样的习性，即喜欢自主和创造性地工作，而不喜欢在别人的控制和指挥下工作，由此就有了授权和放手的必要性。
优秀的企业往往会根据岗位的特征而规定必须遵循的框架，而框架之内的具体操作则由员工自主决定。这种授权有效的原因在于：一是责无旁贷。有责无权下尚可以无权来为自己的失职辩解，而权责匹配了则难脱干系了，员工的责任心由此而增强。二是风险控制权可增进安全感和自信心。任何岗位都可能有失败的风险，而承担风险的能力是与处理问题的权力成正比的。因而授予必要的权力就会增进员工的安全感和自信心。国外心理学实验表明：只要拥有风险控制的权力，即使不用，被测者的信心和效率也会提升。三是自主性工作更具乐趣和刺激性。这种特征有利于潜能的发挥，从而可产生更高的工作效率。四是对于信任的感恩图报。每个人都天然地追求着尊重和成就，因而对于他人所赋予的信任和机会必然会心存感激，力求报答，由此而产生了更强的责任心和努力心也就不足为奇了。
（3）自动升迁制度。企业内部的升迁一般要取决于上司的意见。
这种现象看似天经地义，实则既违反人性，又有损于效率。因为个人的前途若与自身的努力无关，人们就会转而用其他手段来最大化自己的利益，包括投机取巧、偷懒耍滑等等。那么能否建立一种让员工随着贡献而自动升级的制度，从而可最大限度地自主自己的命运和前程呢？别以为这是一种过于罗曼蒂克的想法，著名的3M公司就有这种制度。
这是一家最具创造力的公司，每年会从基层产生100多项发明专利。3M规定：员工发明的产品，只要进入市场，该员工就升为产品工程师；产品年销售额若达100万，个人职称与工资又可自动上一档；年销售额若达500万，个人又升为产品线的工程技术经理；若达2000万，该生产线即上升为公司的一个部门，而个人则升为该部门的研发经理。这实在是一种很聪明的制度，既可充分发挥员工的潜能，又能避免杰出人士的外流。
（3）奖惩制度中以光大先进为主。管理中必有奖有罚。体现信任的制度则以表彰、发扬先进为主，努力培育积极向上的力量。主要的做法有：
（1）抓点促面。任何一项改革都会在不同的群体中产生不同的反应。领导者若总要等到意见统一时再来实行的话往往会贻误时机，而意见不统一时却要强制推行的话又会阻力重重。其间难免会有意气用事以及诱发负面预期的现象。有效的做法是着力于推动一部分，比如1/3骨干分子的先行。只要他们成功了，中间犹豫观望的群众就可能会受到触动而跟上先行者。等到多数人都跟进后，原本反对的少部分人也就会发生变化或分化，最后成为随大流者。因此，与其追求行动的一致性，还不如率先促成部分骨干队伍的成功。利用榜样的力量来推动，显然比采用强制性手段要正面得多。
（2）注重非正式奖励。不少企业每年亦有一两次正式的表彰大会，然而对于平日里好人好事的表彰却相当吝啬。这反映了领导人的下意识中仍是不信任员工的，或者是认为员工对于不见实惠的表扬是不感兴趣的。然而在优秀企业中的情况却相反：领导者更注重的是表扬的及时性，而非价值量的大小。韦尔奇在通用电气时就常以写条子来表扬和感谢员工，员工们也以“收到老头子的纸条”而自豪。在这里重要的不是员工所得金额的大小，而是员工获得了及时的肯定，它有利于启动和加速良性的预期循环。如果好的行为得不到及时的肯定，行为人就可能会由于彷徨而中止。这样即使有年终重金、表彰制度又有何用呢？
（3）批评别“株连无辜”。有些企业的领导习惯于在员工大会上大批特批落后的行为，少数领导甚至会在表彰先进的会议上大批落后，结果把原先良好的气氛弄得极为沉闷，本该受表彰的员工好像都成了“陪斩”者、一个个被弄得灰头土脸的。《追求卓越》中所引用的通用汽车一位经理的讲话颇为耐人寻味，它的大致意思是：企业中真正偷懒耍滑、小偷小摸的员工仅占5%，然而为了防备这些人而设计的管理制度却将95%兢兢业业工作的员工视为了“坏分子”，因而弄得多数人都士气低落。
因此，注意批评和治理错误行为的方式，别把不满和矛头指向无辜的员工。这也是培育和呵护公司正气的一个重要方面。
（4）运营系统中注重支持系统。詹姆斯·赫斯克特等人在其合著的《服务利润链》（1996）中研究了服务业企业中与利润相关因素之间的因果联系。这里将其简化，以适用于一切行业。
这是一个良性的循环：企业从利润中拿出一部分来强化支持系统。支持系统可提高员工的工作能力，并由此而提高员工的满意度和忠诚度。员工的满意促进了工作的效率，从而提升了客户的满意度和忠诚度。客户的满意和忠诚又给企业带来了利润……这里要强调的是图72中的“对员工的支持系统”，它包括了对员工的培训、信息及工作手段等方面的支持。成功的企业不是简单地对员工下达指标或将收入与业绩挂钩，而是根据一线员工的作业需要而建立有效的支持系统。这不但可提升一线员工的“作战能力”和收入能力，而且可提升其自信和成就感，因而在看似常规的运营系统中却充分体现了对于员工的关切之情。
前已述及，将信任注入日常规章制度需要很高的管理艺术，因而无论在国内还是国外均不多见。因此，这里仅选择了一个国外的案例来作为本节的结束。
案例：“管理的关键是要摆脱管理者”
2004年8月25日的《环球时报》刊登了一篇关于巴西的南美系统工程和管理公司实行工人自主管理的文章。该公司原本是一家家族企业，1984年接任董事长的里卡多·塞姆勒将自主管理的理念引入了公司。具体的做法有：一是建立有自主决策权的工作组为公司的基层单位。各组总收入的1/4为员工的工资总额。至于各组的生产目标制定以及利润分配等决策则由一个经员工民主选举而产生的委员会来具体负责。因此各组都具有令效益最大化以及吸引优秀员工来加入的强大动力。二是员工的权利。员工可以根据个人的兴趣和能力自主选择或申请调换工作组以及工作岗位，甚至可以自定工资（但会考虑到张榜公布时是否会得罪同事）。员工可以随意出席公司所有的决策会议并发表意见，建议产生重大效益者有重奖。三是公司对于员工的考核。公司对每一个员工实行问责制，达不到最低标准的员工将被停止工作和辞退。对部门经理以上的干部则实行公开评议和打分，达不到75分者将被撤换，连董事长本人也不能例外。
自主管理的效果如何呢？自实行以来，巴西经历了4次通货膨胀和生产全面衰退，然而这家公司却逆流而上，从当初只有100名员工的小企业成长为拥有3000多名员工及2.12亿美元年收入的大公司。
董事长塞姆勒这么总结道：“都说人是有惰性的、喜欢少干活多拿钱，但在我们公司里却不曾发生过。如果工人的尊严和自由得到高度的尊重，还有什么理由不好好工作呢？”进一步的结论则是：“管理的关键是要摆脱管理者，公司赢利的最好办法就是放手让员工去干。”
（第四节）战略变化与供应商管理
市场基本面以及企业战略的相应变化不但改变了企业内部成员之间的利害和权利关系，同时也改变了企业与供应商之间的利益关系。以更紧密的合作关系来代替单纯的交易关系是适应市场不确定性的不二法门。这就要求改变传统的供应商管理模式。
