至于产品研发、市场销售等拥有某种程度的专用性和专有性技能的员工，企业通常会给予一定的自主权。在收益权上，一部分收入采用固定工资的形式，以消除其不安全感；另一部分收入则与其所开发的产品或客户订单挂钩，以充分调动其专有性知识和努力意愿。
也有一些企业会对于其中的重要员工或岗位给予一定的股份。
对于技能的专用性、专有性均较低而稀缺性却有所增加的普通员工，企业通常会规定其作业要求，并根据市场上的供求状况而相应地提高工资或福利待遇。
三、常规权利分配的“死角”
根据人力资本的新形势及其信息的专有性而进行的权利调整，虽然也有以物质奖励或剩余索取权来换取自觉努力的考虑，但其效果的大小还会受到其他因素的影响。尤其是当人们的生存条件发生了质的改进时，这种模式的“死角”（即管不到之处）就会出现。
1.有人出更高价的场合
对于那些拥有稀缺而专有知识的人才，市场的争夺自然难免。
企业虽然已予以一定的高薪及剩余索取权，但若遭遇竞争对手出价更高的情况又当如何呢？在视人为经济动物、故只强调物质激励的理论中，这种争夺是正常的。如果当事人唯利是图，谁出的价高就为谁干，也是天经地义的。企业唯一能够努力的就是再出更高的价。
因此，这种理论指导下的激励模式实际上是解决不了这种问题的。
但对于出不了更高价的企业来说，这种选择的结果就很可能意味着重要信息，甚至是重要客户的外流。好在实践总要比理论更有办法，企业们也绝不会因传统理论说“没办法”就坐以待毙，而是会本能地以各种努力来加以解决。
2.对收入的敏感性下降的场合
通过关于马斯洛需求层次的讨论我们已经知道，人们的主导性需求是会随着物质生活的改善而变化的。随着主导性需求的逐渐高层化或精神化，人们对于金钱或物质激励的敏感性会有所下降。此时仍一味地使用物质刺激或剩余索取权，其激励的效用势必会递减。
不懂这一道理的老板常常会因找不到合适的经理人而一脸真诚地强调：“只要人好，钱真的不是问题。”对此，笔者的回答是：“若要人好，真的不是钱的问题。”
3.在更需团队精神的场合
在更强调反应能力的竞争条件下，部门之间、同一团队成员之间的紧密合作往往是更重要的制胜因素。为了促进这种合作精神，企业虽然也可以采取物质奖励的方式，但由于合作中每个人的实际贡献往往难以精确计算，所以物质奖励也就难以做到完全与个人的贡献量相挂钩。这在单纯的物质激励模式中往往就容易引起不满或负效用，从而暴露出这种模式的又一软肋。
4.对于工作中无法量化任务的激励
不少工作中既存在着可量化测评的内容，也存在着无法量化的内容，比如工人的产量可以计量，而设备的保养则不行；教授所带的学生及所发表的论文可以计量，而上课的质量却难以量化，等等。如果仅以可量化部分作指标而加以物质激励，就可能鼓励当事人将精力从不可量化的工作上转移到可量化的工作上来，以求更多的收入。
这种现象在传统的激励模式下并不少见。国内一些名牌大学中，往往存在着学生们对于上课质量严重失望的情况，这种现象也多少与这种激励方式有关。
5.负面效应
综上所述，基于实力考虑的权利分配及激励模式在现实中尽管还有着很大的适用性，但其局限性或不适应性也在逐渐显现。若不能解决好这一问题，负面效应就会出现。
案例：10年中6次“人事大震荡”
作为我国服装业的后起之秀，美特斯邦威的发展速度令人侧目。掌门人周成建原本是一个裁缝出身的温州个体商贩，白天卖服装、夜晚做服装。凭着对市场的敏锐感觉，周利用辛苦赚来的第一桶金正式投资于面向工薪阶层的休闲服装生产。此后由于成功地采用了生产上的定牌生产以及销售上的特许连锁经营的策略，周成建的资产5年中由当初的百万而增至上亿元，2004年的销售额已达5亿多元。周本人也在首届中国服装界年度杰出人物评选中获“最有成就的企业家”称号。
可是这么一个高速发展的企业，在人事方面却也出现了10年中6次大震荡的惊人记录。据2004年12月6日的《第一财经日报》，第一次人事震荡发生在1996年，出走的是与周成建一起创业的洪伟、李峥两人，原因是这两个元老无法接受和适应当时企业正在建立的业绩考核等现代化企业制度。第二次震荡发生在1997年，5位管理层员工在企业遇到压力的背景下“集体出逃”，并一度使得周成建成了“光杆司令”。第三次震荡发生在1999年5月，主角杨熊飞时任公司副总。第四次震荡发生在2002年，自9月始，短短的2个月左右，竟有19位经理人相继离开。据称是因为这批当初外聘进来的、具高学历背景的经理人与企业原有员工及文化的摩擦所致。第五次震荡发生在2003年，曾任过地方某局局长的总经理吴建锋离任，原因据传是由于不懂业务而处在有职无权的境地所致。第六次震荡发生在2004年10月，公司的两位副总及三位管理干部离任出走。
对于一个快速发展的民营企业来说，发生人员的流动或“跳槽”本属正常范围内的事情。然而，在最高或主要经理层面的震荡频发却难以说是正常的。据说主要的原因是周成建的脾气太大，“乱骂人”。周本人则检讨为：“只懂得做衣服，不懂得人的管理，对于部下要求统统只能按照我的思路来做。”值得一提的有两件事：一是在1978年第二次震荡发生之后，周成建拿出300多万元为20位业绩突出的员工买下了商品房；二是在经理人出走时，周往往会以钱物馈赠。此外，凡出走者也无人说过是因为报酬或物质待遇上的原因。
综合上述信息，频繁的人事震荡显然不能归因为周成建在常规激励上做得还不到位，甚至可以说周在这方面做得还是相当不错的。
而之所以没能产生好的效果，显然与周在沟通上的不足有关，而这一点也正反映了单有物质激励是远远不够的道理。
（第三节）人性化管理的出现
面对常规激励模式的局限性和负效应，一些企业率先实行了人性化的管理，并已经显示出了其优越性，而另一些企业也本能地引入了人性化管理的做法以作弥补。
一、常见的做法
通常的人性化管理主要体现在两个方面：一是改善员工的工作和生活条件，二是注重与员工在思想上进行沟通。这些做法所启动的是另一套互动法则，一种以德报德或滴水之恩涌泉相报的法则，而非斤斤计较的等价交换的市场法则。因此所产生的行为方式及效果，在传统的激励模式或劳资关系中往往是不可能见到的。
案例：“别让老板破产”
2005年第8期《打工》刊摘了一篇关于江苏盐城宏远船用配件公司劳资关系良性互动的感人文章。2004年5月，公司的打工仔刘立平因白血病而昏迷住院，董事长王锦宏在企业内外交困的情况下，不但拿出仅有的10万元，而且通过新车抵押、降价卖库存产品，终于为刘立平凑够了骨髓移植手术的治疗费用。
可是此时公司已陷入了绝境：一些客户取消了订单，原料供应商则上门追讨欠款，工人们打好了背包准备另寻出路，几个技术尖子已被附近的厂家挖走……病人刘立平闻知，内疚不已，便将王总为救自己而奔走的真相写了一封告全厂工友的信，托人捎回公司。工友们见信后十分感动，都说：“这样的好老板，就是为他卖命也心甘情愿！”于是工人们又主动回到了机器旁开始工作，并集资32万元帮助公司渡过难关。
由于这笔集资款的及时到来，先前开发到一半的新产品得以完成，原先取消了订货的客户又与公司签订了300万元的订单。
濒临破产的公司终于奇迹般地起死回生。
2005年1月，手术康复后的刘立平走上了公司为他安排的计件员新岗位。王锦宏则告诉记者，去年公司业绩已远远超过了历史上的最高纪录。
二、人性化管理与道德调节模式
人性化管理通过感动员工而启动了人们按良心行事的行为法则，这实际上是一种道德调节模式，即通过道德对人们行为的影响机制来达到预期的效果。
1.道德调节的机理
亚当·斯密在其《道德情操论》一书中曾就道德在调节人们行为中的作用及效果作过深入的分析。根据斯密在书中的论述，可见道德调节的下述机理。
获得他人的同情或赞誉是每一个人的内在需求，也是该调节模式的出发点。但在现实中，只有合乎公正旁观者的评价的言行才会得到他人的赞赏。所谓的公正的旁观者是指比当事人更为客观、公允和中庸的局外人。他们评判事物的标准是以人类天生的同情心为基础，并在经验和社会风习的影响下而形成的。凡合乎这种标准的行为就是所谓的合宜行为，它因有利于社会的和谐而会得到人们的赞誉。现实中社会地位越高的人往往会越在乎公正旁观者的评价。由于自发的追求和德高望重者的示范效应，道德对于人们行为的调节就会周而复始地循环下去，社会也由此而趋于和谐。
在斯密的理论中，公正的旁观者是一个很重要的范畴。由于公正旁观者的评价是客观、理智和公允的，因而自然而然地会得到公众的认同。虽然其见解有时与当事人会有所不同，尤其在当事人情绪较为激动之时，但其更为客观和公正的内涵往往能令公众，也包括当事人更为信服。
在现实生活中，长者、智者、公正无私者往往会担当或扮演起这种公正旁观者的角色。他们有着较高的威望，人们更乐意听取、最起码也会更重视他们的意见，并且会有意无意地向他们学习或模仿。
人们在规劝他人时常常会有这样的开场白：“我实事求是地说”、“我谁也不帮地来说句公道话”，这些说法都可以看作是一种为了增强说服力而有意无意地对于公正旁观者的模仿。公正旁观者的威信和影响也由此而可见一斑。
事实上，人们在涉世未深时，对于公正旁观者的感受确实是以身外客观存在着类似的人物为前提的。但随着个人的成长和成熟，公正的旁观者就会内化为一种内心的经验性标准。即使身边没有这样一个旁观者存在，人们也会预计到自己的言行可能会引起的外界反应，并自觉地予以事先的调整。这样，本来外在的公正旁观者就演变成了“心中的大法官”（斯密语），本来想作的言行经“心中大法官”的把关后也就变得更为得体了。
人类天生的良心或同情心是公正旁观者判断是非的基础或出发点。任何有违人类良心的行为必然地会为公正的旁观者，从而也为公众所不齿。就此而言，被公正旁观者筛除掉的行为主要的就是那些有违良心的行为。此外，经验和社会风气也会加入到公正旁观者的评判标准中去，它们会使得评价变得更具时代性和可信性。因此与任何偏激、主观化的观点相比，就会显得更具说服力和可操作性。
综合这几点就可以得出一个结论：经公正旁观者“调教”出来的行为不但符合人类的良心，而且更具理性。
人们为了获得公正旁观者的首肯而自我检点。就此而言，道德对于人们行为的调教是自发的、无形的，因而具有运作成本较低的优越性。同时在任何社会中、哪怕是再不民主的社会中，领导者总需要公众的支持，因而也会主动或被动地重视或遵从公正旁观者的评价，并自愿或不自愿地倡导公正旁观者的评判标准。因此，道德的约束力又具有了一定的权威性或具有权力推动的性质，它也使得人类道德的约束力得以强化和延续。
2.道德调节在企业管理中的作用途径
道德主要是从两个方面对企业成员的行为发生影响。
（1）启动了员工以德报德的行为模式。每个人都需要他人的同情或赞赏，而人性化的管理方式恰恰就是在满足着这种情感上的需要。得到同情或友情的人往往会很珍惜这一切，并由此而增加了自信和自爱。从此出发，往往会催生更多的合宜行为，既是为了回报关心自己的人，也是希望得到新的肯定或友情。这种催生更多合宜行为的过程，实际上也就是人们向那些诚以待人、助人为乐等优良品质学习的过程。当更多的人有意无意地走上了这条学习优良美德之路时，不但员工个人的素质得以提升，同时也使得企业的管理更趋完善。因为在传统管理模式的“死角”中，现在已由当事人的良心开始把关。此时驱使人们行为的已不是斤斤计较和投机取巧，而是感恩或向善之心。此外，公司的团队合作精神也会得到增强。当一个员工出于利己和竞争的惯性而不想让团队其他成员来分享自己的创意时，他可能会想起当初别人是如何无私大度地帮助自己的，或者可能会预感到自己这么小气会遭到团队其他成员的轻视，或者也可能会回想起上次帮助了别人后所获得的尊重和快乐。所有这些经验都可能会支持内心中的集体倾向，而削弱自私的倾向。
（2）启动了团队的自发约束机制。出于天性，人们总会在不同程度上重视所在团队对于自己的评价，因而会有意无意地调整自己的行为以迎合团队的标准。人性化的管理在感动个人的同时也就启动了团队对于相关行为的自发监督。在传统激励模式中，斤斤计较或唯利是图的行为往往被认为是人性的正常反应，不会受到舆论的严重指责。但在实施了人性化管理的场合，以德报德的共识就会升温，并成为舆论自发监督的一个重点内容。如果有人利用了人性化管理中宽容的一面而营私的话，他也许会不惧管理人员的监督，但却可能会慑于团队的风气和舆论压力而有所收敛。因为团队成员之间的这种自发约束和监督，与管理层的正式监管相比，往往会更加全面和周到。管理层看不到或根本不管的场合，这种自发的监督却仍然会生效。
比如说，在管理者离开的场合，员工若想偷懒放松，原本应该没有问题了，但在自觉敬业的环境中，他却不得不顾忌同事们鄙夷的眼光：瞧，这种人多差劲，领导刚走就马上变样了。又比方说，有的人好占企业的小便宜，但由于价值上的微不足道因而管理者往往发现不了或者觉得不值一提。然而，这种占小便宜的行为却难免会被周围的同事发现。如果这是一个注重诚信的团队，同事们就会鄙视这种行为人。这是一种无言的，却比管理者发现更令人无地自容的眼光和压力。它无形，却几乎无所不在；无权，却人人顾忌；无成本，却相当有效。
3.道德调节的效果
