在他们自行做完PMI（四个人一组）之后，全部孩子中除了一个之外都改变了他们的看法。
PMI太过简单以至于每一个成年人做起来都觉得模模糊糊的，但是一次又一次的实验都证明了他们最后的决定不明。
事实上，当人们在危殆不定的时候，都倾向做PMI（或是不喜欢某个想法时，他们便不这么做了），而这正是最需要的PMI时机。
在实用上，PMI意谓着如果某个人不喜欢某个点子，他便被强迫花点时间，来看看它正向的一面以及他缺乏兴趣的一面。
它也意味着如果某个人确实喜欢某个点子，他便被强迫使自己注意到反向的那一面。
产生了一个点子，并且有人指出为什么他喜欢或不喜欢这个点子，团体里的另一个人要求每个团体成员采取这个想法，并且对它做PMI，以确定他强烈地支持或否定采用另外一面，再决定是否采用这个想法。
像PMI这么简单的方法如何能有惊人的效率着实令人惊奇，它使得通常随兴所至的过程变得公式化而且有目标。
任何一个为他的思考引以自豪的人都做有效率的PMI，尤其是以前会因支持自己立即的决定而引以自豪的人。
四、诱发与垫脚石
机会的探索受益某些水平思考的原则，尤其是垫脚石的价值。
在正常情况下：我们会把别人提出来的点子当做某些有待判断的东西。
我们喜不喜欢这个点子？我们喜不喜欢它将要带来的结果？我们会判断这个点子是否奏效，我们会判断这个点子对我们来说是否实用。即使我们保持积极的心态或是正在进行PMI，我们也还是会做判断。
“垫脚石”历程意味着我们绝对不去尝试着评断想法，我们仅仅单纯地将点子用来做为得到另外一个点子的垫脚石。
河里的垫脚石是用来让我们踩过以便找到另一个垫脚石。
我们踏上垫脚石只是为了踩过它而已。如果我们通过的步伐足够轻巧，我们便不需要在垫脚石上保持平衡。
在处理点子时，每一个点子都可能得到处理。然而，看起来没有发展前途的点子便可能被用来做为垫脚石。
借由垫脚石得到的点子并不需要和垫脚石有任何相似之处。
既然就连最为疯狂的点子都能带来某些用处，如用辐射光束打下飞机的想法直接造就出雷达，这一垫脚石的程序确定了，每个初生的点子至少都等待某种程度的注意。
于是落在我们的身上，我们现在必须尝试着如何有效地出点子用来做为垫脚石。
垫脚石这个程序也意味着有人可以提出点子并借着说道，“我提出这个点子做为诱发物”来保护它。
五、剪裁点子
这是对点子所做的处理中一个相当重要的部分。
早期所采用的脑力激荡，用意在引起一些点子，然后再加以监控与判断。
这种方法在广告界里十分有效。
脑力激荡正是为它而设计的，但在这个领域以外便不是那么有效了。
如果用我们的监控标准来看待那些脑力激荡的成果，那些天马行空的想法便不再有任何价值，而创意力也会落得恶名昭彰的地步。
创造出一个点子除了要有创意之外，还要剪裁它，使之能获得实用，就像强调创意一样。
我们不去监控那些天马行空的想法，反而定义出一个想法的“接受区”，然后剪裁出这些想法，看看是否能将它们放在接受区里。
剪裁可能和一些简单的修饰或去除明显的缺点有关，剪裁也可能包括改变规模的大小。
有时候某个点子看来太过昂贵，然而改变它的规模会使它更为合理。
剪裁常常包括撷取了解想法的原则，然后将它以更符合实际的方式合并起来，举个例子，折扣原则可以借由减价或不涨价，或提供原本需额外收费的服务等种种方式来表现。
有时候，剪裁包括了想法的转型，举例来说，除了在卖出低温冷冻柜时附带售后服务之外，也可以附赠保证卡。
这个点子可以修成，如果顾客一走没有用到保证卡，它便会以一种令人感兴趣的速率增值，而且顾客在将来也可以用它来向提供冷冻柜的厂商购买其他的东西。
装在塞满树脂的大盒子里的平价照相机组合是一个很好的点子，因为它打开了一个用大的“空盒子”来表达送礼的心意的礼品或生日礼物的市场。
这个点子也有助于展示、储存及贩售更多的附属产品。
一个零售商要怎样才能把这个点子剪裁成符合个人目的的形式呢？
很明显地，他无法投资大量成本在无用的繁琐机具上。把焦点放在礼品这个层面上，他可以举办相机简介课程。
购买礼物代币的客人便可以参加两个小时的相机简介课程，在课程中介绍各种设备。参加的人可以任意选择并配出符合代币面额的设备，成本的差异可以用卖底片来弥补，而且代币也不需要印出价格。
剪裁与监控之间的差别可以很简洁地表达出来，用“我们能不能把这个点子剪裁得符合我们的情况？”取代这个点子对我们来说有没有任何用处？
六．DPA
当我们想采用新的方式来看待点子时，不妨采用DPA评量法做为一种方便的工具，使同伴们表达自己的意见。
“D”代表“差异性”：这个新提议的差异性有多大？
“P”代表“实用性”：这个新提议的实用程度如何？
“A”代表优越性：这个新提议所带来的好处是什么？
评量的点数最大可到十点或是一百点，如果有个点子的确十分新颖，那它在差异性的十点量表上可能会得到十分。但它在实用性上可能只是两分，而优越性上只得三分。
但一个点子可能在差异性与实用性上都得到高分，但是与现有的方法比较，却可能没有什么特别的好处，把这三个向度合并起来的目的，在于确保任何一个向度都能得到某种程度的注意。
它同时也强调了，新鲜感或称差异性，并不能单独造就出用来改变的机会。
七、把话讲清楚
用一种概括的方式陈述某个点子相当容易，但是要具体地陈述清楚可就不是这么一回事了。
一个人可以很冠冕堂皇地大谈奖赏、激励与工作满足，但却无法清楚地交待这些东西在实物界里的情况是怎样。
当我们试着将它们用文字或口语的方式交待清楚时，模糊的点子便消逝得无影无踪。
这里的意思并不说点子不能概括或用甚至是模糊的型态来表示，这里所指的反倒是用具体的词语把想法清楚地说出来，是一种处理想法的有效方式，而且能促成进一步的发展。
这是个使想法变得具体以便看出间隙和不足之处的时机，排除概括的讲法，指称某项服务应该广为推行。
精确地陈述这项推广工作的时间、地点及成本，可以突出应采用更节省的方法进行推广工作的必要性。
这样的服务是任何时刻都吸引人，或只在它生命周期的某个时段上才吸引人？把话清楚地讲出来会促使我们考虑这些东西。
构成点子时所得来的具体细节不应决定点子的最后形式。
我们所要求的不是一项行动计划，而是从具体层面对点子所进行的考虑。
出版社喜欢问作者：“你认为究竟谁有兴趣买这本书？”
如果在点子阶段便清楚说明了推出这项产品的细节的话，那么许多新产品的冒险故事就不会发生。
八、可得的信息与所需的信息
这个程序简化成“输入的信息与输出的信息”，简写为I—FO。
考虑中得到的信息与所需的信息和风险与不确定性有关。
然而，澄清已知和未知东西也是对想法所做处理的一部分。
清楚了解哪些东西仍旧是我们所需要的，是对想法所做处理的一个重要部分，它和单纯的忽略并不相同。
一个知道自己应该打听现在纸价行情的人的处境，和一个忽略纸价的人所在的处境不同，即使两者都不知道那个答案。
暂停对某个点子做考虑，以便探究什么是已知和什么是必须知道的，这种作法可能有用，一旦某个遭人忽略的关键领域被定义出来，它便可能导致某个点子的修整。
举例来说，如果我们不知道，而且不容易得知在下一个必要的温度范围里某种塑胶的表现如何，我们便可能必须改变设计，引用别的塑胶。
九、客观
任何一个有效率的思考者，应该都能对自己的思绪进行这种用在别人身上能够奏效的要求。
应该把自己和自己的想法分开，以便客观地处理自己的想法。
设定成为金领的目标
机会是藉着我们期望的利益来定义的，而不是利用将它付诸行动的方法来定义。
这正是为什么必须先考虑利益的原因，为了使它们更具可靠性，我们在考虑这些利益时应该诚实而客观。
你可以朝某个已经定义的方向看去：向北、向南、向上或向下。
在这个方向上，你会看到一些你想到达的目的地。
成为金领也是这样的。
公司可以在许多不同的方向上找到自己想要的机会；它所看到的方向本身就是一个机会。
例如，某家公司可能希望由生产导向转型成市场导向，某家公司可能会朝着在落后国家开发市场的这个方向去找寻机会。
目的地比方向更为确切。
如果我们一路朝北开车，沿途会经过很多城市，但是我们得要决定哪一个才是我们的目的地。
目的地可能是某一项特定的产品或某一条特定的生产线（例如柯达投入立可拍相机的市场），或是某个市场地位（例如艾维士设定目标想成为全欧第一，而且持续下去）。
方向和目的地的惟一差别只在于，方向定义的范围较宽广；而目的地定义的范围则比较狭隘。
一旦定义了目的地，便可以着手检查通往目的地的方法。
这是探索机会过程中，更进一步的工作。
达到目标的路线可能很多，而且其中还有几条除非我们发现它，否则并不明显的路线。
有些路线可能比较容易去尝试，或风险较低，或者比较可靠，或比较便宜。
即使选定了某条路线，还是有可能可以简化它或改善它。但也有可能一经采用便不再受到检查，因为使用它的人不想惹这个麻烦。
然而，第一次采用某个新方法的人，都可能这么做。
人们通常以为，只有以公司政策层面上的各方向来看，才可能找到机会（例如分化经营其他业务的政策）。
反而很少有人从目的地的层面看，而从方法层面探索机会的人可就更少了。
特定的机会必须以某项任务或目标的方式表达出来，它必须包括下列各项标题：
一、机会摘要
即描述一下机会，虽然这个部分应力求简短，但是也不应该空泛到什么也没交待的地步。大约一百字左右的叙述就够了。
要尽量避免把这些文字用来设定情境、解释背景或是一些普通的观念。
这些东西可以把它们写到“利益”这个部分里去。
二、利益
这是最重要的一部分，我们必须清楚这些利益。
金领必须知道，为什么照此想法去做便会获得利益。
如果利益是以节制成本的方式呈现，那么金领应该明白一些与节制成本相关的东西；毕竟，这个机会是落在他的机会空间里的。
这个部分是让金领用来表明他想去探索那些可能的获利，所以他应该描述为什么开始觉得这么做是有价值的。
在考虑利益的时候，以下这几个重点是你该注意到的：
1，从哪儿来？
这些利益最后是从哪里得到的？是直接由顾客付出的吗？或是政府？或是由节省生活成本所得到的？
2，如何得到？
实际上应该如何获取这些利益？它的过程是怎么运作的？直接还是间接？藉由改进工作情境所获得的利益是一回事，但是藉由提高销售利润所获得的利益，又是另外一回事。
3，规模如何？
这个利益的规模如何？通常由一些显而易见的机会所获得的利益，看起来是已经足够的了，但是在考虑所应付出的努力之后，它又稍嫌不足。
4，有什么危险？
会因为发生什么事情而中止这些利益？某个竞争者可能正准备推出另一个更好的产品。
5，在什么样的情况下，实得利益会比金领所预期的来得少？
一个明显的例子是，顾客的实际表现总是不如所调查的市场状况热络。
6，所遭遇的问题？
在尝试享用这些利益时，我们会遭遇到什么样的问题。
7，基本假定？
我们必须事先设定好哪些基本假设？做此假设是无害的——否则我们将无法推动业务发展。然而，列举出某些存在于机会带来的利益的期望之下的基本假设，也同样有益无害的。
举个例子，我们可能必须假设包租旅游市场将持续扩张，或者原油价格将持续地上扬。
机会是藉着我们期望的利益来定义的，而不是利用将它付诸行动的方法来定义。
这正是为什么必须先考虑利益的原因，为了使它们更具可靠性，我们在考虑这些利益时应该诚实而客观。
掩饰弱点只会让机会更形薄弱。如果把忽略定义成需要进一步的讯息，那么它是可以被接受的。
三、行动计划
这里包括了达成目的的步骤或是子目标。
第一个机会目标可能只是用来试探、测验，或是做可靠性的研究。
然后，接下来的就应该是特定的机会目标，同时也应该提到最后的目标，而且必须针对那些应该达成的目标。
正如前面谈到过的，“机会是个显然值得追求的行动方针”。
假如在这个时候值得做的只是进行可靠性研究，那么也应该以一个真正的机会来看待它。
可靠性研究的结果或许会使得一个步骤变得“显然值得追求”，但这是现在所无法确定的。
时间进程的整个机会的计划也可以同时都写出，但是有关细节的描述则只需要针对特定的机会目标。
金领无须等到下一年度才提出下一阶段的机会目标。
只要第一个目标达成，他便可以这么做。
一个机会可能开始于某个金领的机会空间，但是随着机会的成长，它有可能拓展到这个空间以外的地方去。
按照定义，金领应该在这个部分列举出落在自己机会空间里的机会——至少从明确的利益这个角度去看必须符合。
他应该要能够看穿整个机会，然后它才可能被扩展成、复制到别的地方去。
四、资源
金领必须确认出落实机会所必须用的资源，而且应该尽其可能地详细列举出来。
有关所需的时间、金钱及涉及的人员等各项指标也都必须加以说明。
同时，金领也应该指出，哪些事情是可以藉助他所拥有的资源来完成，而哪些事情则是需要外界支援的——不过也可以在“所需协助”这一段里再加以说明。
基本上，在这个标题下，金领必须说明为什么他认为这个机会落在他的机会空间里。
五、所需协助
这是提供金领在追求他的创意时，需要协助的正式机会；他可能需要重新分配时间或是要求减少某些例行性的事务。
协助可能是技术上的或是数学统计上的，也可能是要求外界顾问或专业知识方面的。他可能要求别人协助测试这个点子，所需要的帮助也可能来自行销或研究部门。
把要求协助和直接交付他人这两件事区分开来，是很重要的。
如前面所说的，这个特定的机会目标必须落在金领的机会空间里，他不能想到了一个点子便马上要求行销人员接管这个想法。
六、固着点
“固着点”并不一定是问题。
它只是某个被认为会带来不确定性、延误、困难、磨擦或需要量换个新方向的时机。
