刘瑞旗一进入恒源祥，便把店铺中的库存商品削价处理掉，这种行为在当时是把国有资产变相流失，刘瑞旗还受到了批评，但这给恒源祥带去了大量流动资金。有了这笔资金，刘瑞旗增加了商品的品种和花色。之后，刘瑞旗又别出心裁地开创了“引厂进店”的经营模式，把商店的柜台租给不同的生产厂家，销售业绩最好的厂家能获得最好的柜台位置，销售不好的厂家就要退出商店。结果，在这种竞争机制的促使下，恒源祥的销售额只两三年就翻了10倍。
但没有恒源祥牌子的产品，在竞争中就处劣势，于是，1989年底，刘瑞旗开始寻找工厂合作生产。1991年3月1日，恒源祥牌绒线诞生。有了产品后，刘瑞旗着手推广品牌。他几乎倾尽上一年的所有利润投入广告，在中央电视台的黄金时段频频播放恒源祥牌子。随着维护恒源祥商标的投入持续增长，在仅靠单一的绒线产品无法支撑的情况下，恒源祥又从1997年开始，延伸产品，除了生产绒线、羊毛衫、羊毛内衣、羊毛衬衫等针织类产品外，还开始生产西服、床上用品等产品。
2000年，万象集团被世贸集团收购，而恒源祥作为万象集团原有的一员也被划入世贸集团旗下。经过考虑，刘瑞旗认为世贸的发展重点在房地产，和恒源祥的发展的方向不是一个领域，相差太远。于是，斥巨资收购“恒源祥”品牌，并在2001年成立股份公司。之后，恒源祥提出《二十一世纪战略蓝图》，并制定了第一个五年发展规划。
刘瑞旗发现在品牌竞争日益激烈的后品牌时代，文化将成为终极竞争力。于是，2002年，在传承恒源祥的文化传统和个性，总结二十年来企业文化建设经验，深入进行恒源祥文化调研和分析的基础上，恒源祥重新阐释了自己的使命、愿景、宗旨和核心价值观；2004年基本确立了恒源祥整体的文化战略；2006年开始，恒源祥进入文化战略的导入阶段，逐步形成了被全体员工普遍认同的企业文化体系。
如今的恒源祥已经成为全球最大的绒线制造商，涉及家纺、针织、服饰三大产业板块，有上百家联盟体工厂、4000多家经销网点，拥有2000多个规格品种的纺织类综合性集团公司。
“物竞天择，适者生存”，恒源祥紧跟时代步伐，抓住每一次变革的契机，及时调整发展战略，使得它发展得越来越好，在不断变化中稳步发展。
但是，在工作中，很多企业，特别是有些成绩的企业，已经习惯了一种发展模式，等时代变革，它需要改变时，这些企业家不思变革，故步自封，结果错过发展良机，被后起之秀代替。
史特灵制药公司的惨败就是一个典型的例子。史特灵制药公司的阿司匹林曾经独霸美国解热镇痛市场长达半个多世纪。后来，该公司研发出另一种非阿司匹林的解热镇痛剂——Panodol，并成为欧洲市场的主打药。为了不削弱阿司匹林在市场上的主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场。
史特灵制药公司这种保守的做法延误了发展良机。随着强生公司泰诺的出现，史特灵制药公司的市场地位日益下滑。尽管市场已经发出了明确的该改变市场策略的信号，但史特灵制药公司还是故步自封，没有采取措施，把市场发展机遇拱手让给了对手。最终，史特灵制药公司被伊士曼·柯达公司收购。
只有不断主动变革，才能保证企业永葆青春。不求变革。故步自封只能被快速变化的市场淘汰出局。不要以为自己有多少历史，创造了多少辉煌，一旦放松，失去变革的主动性和积极性，就会被市场摒弃。只有紧跟市场变化而主动变革的企业，才能持续赢得市场的拥护。
基础稳固，变革才更易成功
【德鲁克如是说】
严格意义上说，变革是一种常态，所以其基础必须非常稳定坚固。组织越是期望自己成为变革的领导者，它就越有必要对内和对外都建立起连续性，也更有必要在快速变革和连续性之间保持平衡。
——德鲁克《21世纪的管理挑战》
【活学活用】
拥有了稳固的后备力量，变革才有牢固基础，才能在变革中顺利调整，一致努力让变革成功。而稳固的基础主要体现在人心一致上。变革不是一个人的事情，凡是企业的成员都需要为变革做出改变，每个成员的行动都会影响到整个变革的效果，越是身居高层的成员，影响越大。所以，企业想要变革成功，一定先让整个组织通过。
台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。
回顾宏基集团国际化的历程，可以发现企业上下一致支持企业变革起了重要作用。战略变革必然会带来不确定性和风险，即便在变革前组织已经做好了详细的评估和充分的准备。但因为不同个体对变革的结果接纳性及风险意识不同，对变革的态度就自然不同，有些人甚至对变革提出反对，甚至反抗。在这种情况下变革，必然不能成功。
2000年PC市场产量供过于求，市场竞争越发激烈，甚至出现了恶性杀价的现象，个人计算机的毛利不断减少，并且，随着网络时代的到来，客户对新的网络应用工具拥有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已经无法使宏基在新的市场竞争中处于优势，市场预示，宏基需要战略变革。
2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划，把代工事业（伟创资通）和品牌事业（宏基计算机）营运切分开，各自专心服务于不同的目标客户，并强调宏基变革的重点是：简化、专注和前瞻。
企业的变革计划一出，企业内部人员议论纷纷，人心惶惶，大家都无法平静地工作了。为此，宏基进行了文化变革。以便使新的价值观能够传递到每个员工身上。经过研讨，企业确立了绩效导向、顾客导向、执行力三个文化转型方向重点，并着手系统布局，全面推广新的价值观。 企业通过四个步骤实施提高员工的工作积极性，让他们都来支持企业的变革。第一步是裁员警示，通过裁员建立危机意识，表示变革的决心。第二步，简化工作流程，鼓励员工在自己的工作岗位上提出合理建议，精简工作流程。第三步，加强绩效考核和目标执行。第四步，提升主管管理能力。一线管理者是传播企业价值观的核心，他们对价值观的认同和理解，是决定核心价值观能否由上至下进行传导的中坚。为此，宏基为各级主管进行培训。 通过以上几个方面的努力，宏基上下达成了高度的团结和统一，为企业变革提供了坚强的后盾，保证了变革的顺利进行。
由此可见，要保证组织的行为和组织的价值观保持一致时，我们的组织才会更有可能取得成功。当然，想要员工们都能努力投入到变革中，就要需要像宏基那样，通过利益关系来让他们了解并接受变革。
所以，企业要变革，就首先解决企业内部成员的思想上的障碍，只要成员都想通了，都发现变革会给企业给自己带来更大益处时，成员们才肯冒风险和领导同舟共济，克服困难，实现企业蜕变。
化危机为商机
【德鲁克如是说】
