许多经理采取轮流得奖的办法来解决这一问题，他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢?
首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可，不要等什么奖励周期。雇员就像经理们一样，喜欢盛大而耀眼的奖励。
鼓励员工相互表示对各自工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当，有时甚至更有作用。当然，两者都有的话是最好不过了。
对特别杰出的员工，你的行为应注意恰当。因为这样的员工，雇员们公认他是最出色的。有时，你应该事先把获奖者提名向员工们公布，让员工们也能得到评价的权力，或许员工
们对谁应得到奖励心里最有数。
但总的看来，在你和你的员工对所有出色的工作都能给予认可前，不要采用这种只让一人独得的奖励手段。不应该鼓励手下的员工互相竞争，“只让一人独得"的奖励正好犯了这个大忌。它不能促进合作，相反却很容易使员工互相保密，拒绝向别人提供帮助。
很多企业对最常见的认可手段——工作评估制定了严格的条件。不知是什么原因，人们认为严格限制得到高分的人数会有好处。这种想法很不现实!你真正应该做的是，设定一个需要全力以赴才能达到的高标准，然后尽力使所有的员工都能达到这个标准。这时你就可以说：“当然喽，我的手下个个都非常出色。”
★不要让飞翔的翅膀系上黄金
领导者处在逆境往往能够奋起，进而创造奇迹。而一旦处于顺境，情况就大大不同了。
唐代诗人杜荀鹤的《泾流》诗中写道：“泾流石险人竞慎，终岁不闻倾覆人。却是平流无石处，时时闻说有沉沦。”意思是说人们在行船时，如果有湍急的流水，险隐的暗礁，掌舵人总会小心翼翼，英勇顽强地与困难作斗争，因此越是艰险，越会谨慎，越会无所畏惧。然而一旦到了风平浪静的时候，人们往往忘却了艰难险阻，满以为“那么危险的地方都能过去，这个地方就没有什么可担心的”，结果船常常被暗礁撞翻。
人生就像航海。领导者无论遇到多大的不幸，依然能矗立在暴风骤雨中，而决不向困难低头。在这个时候，他们心中的念头就是黎明前是最黑暗的时候，黎明终将到来，这样反而使领导者少受很多挫折，能够在困境中创造奇迹。这样的领导者是值得钦佩的。然而当真正处于顺境的时候，很多领导者的行为就欠谨慎了，他们沉醉于过去的胜利中，自高自大，得意忘形，锐气日渐衰退，不再求上进，原有的实力便消退了。在鲜花和掌声的簇拥下，他们被表象所迷惑，无暇瞻前顾后，忘却了在他们的生活中已经很少有值得留恋与自满的东西，根本就没有预料有怎样的不幸与灾难会突然降临。这个世界是个矛盾的世界，客观事物的矛盾无处不在，旧的矛盾刚刚解决，新的矛盾又将孕育而生。成功终将转瞬即逝，一个小成功如果不能继续为领导者的下一个目标服务的话，这种成功就不是真正意义上的成功。
鸟的翅膀系上黄金，鸟就再也不能在天空中翱翔。对于处于顺境的领导者来说，要想不断取得进步，就必须摆脱已有成功对自己思想、意志的束缚与消磨，永葆积极进取的心态。
★ “鲶鱼效应”的妙用
台湾糖业公司（以下简称台糖）作为一个古老的国营事业机构，在台湾经济发展的初期扮演着十分重要的角色，当时的外汇收入（1949年）就占整个台湾地区外汇的70％以上。由于台糖拥有大量的土地资源，所以不断地卖地仍可以相安无事，但这并非公司长久发展之计。
台糖所有的土地面积，也就因此从光复初期的近12万公倾（约为台湾面积1/30），变成今日的5.8万多公顷（约为台湾面积的1/60）。因此，20世纪90年代初期，台糖公司推行“危机管理”，凝聚公司内部所有员工的共识。就好像拔河，全部的员工都要共同为同一个目标而努力，才能发挥成效，赢得胜利；也惟有凝聚共识，才会形成力量。
新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元， 并且在21世纪向1 000亿元的营业额挑战。而台糖公司作为一个崭新的国营事业机构，给他人的印象不再是个古老封闭的事业体。
台糖这种令庞大而古老的国营机构转亏为盈的经营功力，为其公司的经营者赢得了“国营事业的艾科卡”的称号。
有专家研究发现，企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。
怎样管理这三种人呢？下面的“鲶鱼效应”将给人以启发。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”
只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”
商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢?”
汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。
其实用人也是同样的道理。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生
惰性。受到启发，一位公司老板请来一条“鲶鱼”，让他担任部门的新主管。公司上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新主管工作的速度多快呀!”“我们也加紧干吧，不然就被炒鱿鱼了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个公司的工作效率不断提高，利润自然是翻着筋斗上升。
想要振奋起员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，而公司当然更不会进步。企业光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。
★激励下属的梦想
有三个关于成功的故事是值得所有领导者学习的，同样也值得所有领导者将这些故事告诉给他们的员工，来激励员工的成功意识。
第一个是关于梦想的故事：雷·克洛克是一个推销商，几十年来他推销了很多产品，但很不幸，都不怎么成功。但他从来就没有放弃过成为亿万富翁的梦想。５４岁那年，他还在推销纸杯和奶昔机。就在１９５５年，他发现了一个经营很好的快餐店，立即被这个快餐店给吸引住了。在他的后半生，他都经营着这家快餐店——麦当劳。他最终成为了亿万富翁。
第二个是关于生存状态的故事：有一个人看见一只没有腿的狐狸生活得非常的好，他很惊讶，但很快就发现狐狸是靠动物死尸的碎肉来养活自己的，因为总有动物在他面前被狮子吃掉。于是这个人从此什么事情都不干，专心地等着真主给他安排食物。过了几天以后，他一粒米都没有等到。就在他饿得受不住的时候，有一个声音传来：“人应该像雄狮一样有余食给别人吃，为什么要像狐狸一样仰仗别人，食人余食呢？”
第三个是关于理想的故事：远古的时候，有一种叫做鹏的鸟。有一次，大鹏鸟向南海飞去。它在南海海面上用翅膀击水而行，扇一下就是三千里。它向高空飞去，卷起一股暴风，一下子就飞出九万里。它飞出去一次，要过半年才飞回南海休息。当它飞向高空的时候，它的背靠着青天，而云层却在它的下边。生活在洼地里的小麻雀对大鹏鸟很不理解，它们总想不明白这只鸟飞来飞去究竟是想飞到什么地方。
领导者首先应该教导自己的员工产生梦想，然后让他们审视自己的生存状态，最后确定他们的梦想，并为梦想而终生奋斗。
★为下属做个远期规划
联想的员工发展理念是“个人主动规划，上级指导；业务提供事业空间和发展舞台；人力资源建立机制和体系保障”，也就是员工职业发展的实现需要个人自我负责，业务和人力资源提供平台。
联想一直致力于为员工提供多条发展路径，帮助个人实践在联想的职业发展。在联想除了“经理—高级经理/总监—总经理—副总裁—总裁”的管理发展路径外，2000年开始，联想首先从研发人员开始建立专业发展道路—推出了联想自己的技术职称体系。有志于在专业方面精深发展的研发人员可以沿着“助理工程师—工程师—主管工程师—资深工程师—副主任工程师—主任工程师—副总工程师”的路径发展，公司通过制度保障高级研发人员的责权利匹配。
2001年至今，在研发、工程、技术支持三个技术专业序列外，联想逐步开始建立渠道销售、大客户销售、产品、采购、财务、管理咨询（IT）等岗位序列的专业发展道路，通过明确各专业序列不同层级岗位的胜任能力要求，为员工确立专业发展路径和方向。比如，对一个渠道销售人员可以沿着销售助理、业务代表、高级业务代表、资深业务代表的路径规划发展自己的职业生涯。
在不同专业序列能力体系的基础上，公司有针对性地开发系列培训课程，或选择适合的外部培训学习方式。员工和直接上级就能力发展需要达成共识，通过选择不同的培训提高各项能力。同时，公司还推行轮岗、关键岗位的竞聘制度，让员工多方面发挥和展现自己的能力。
两条发展道路是实现联想员工职业发展的重要机制：对个人来说，员工可以根据个人的特长和职业兴趣选择适合的发展路径，实践自身的职业发展；对企业来说，为各类专业人才提供更多的选择机会和发展空间，最大限度地发挥了员工的潜能。
什么是事业发展与规划管理？它就是企业通过人力资源发展部门，将员工追求个人事业的活动，纳入到组织发展过程中的人力资源配置和人员培训等一系列活动之中。
对员工来说，事业发展与规划是一个不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最具长期效应的激励措施。通过事业发展与规划管理，能使员工的需要和利益相容于组织的目标和利益。事业发展与规划管理的过程，也就是组织和个人的目标和利益相匹配的动态发展过程。
