囚徒困境
——合作为基础，共赢为目标
合作是为了共同的目的一起工作或共同完成某项任务。”（现代汉语字典）。可以是物质与物质的合作，也可以是物质与精神的合作。社会主要包括经济、政治、文化等领域。经济上，在如今这个社会化大生产时期，没有合作，许多产品根本无法生产，交易无法进行。如工厂里没有技术与管理的合作，不可能生产出优质的产品；流通领域，没有生产者与销售者的合作，商品不能顺利交换，社会再生产无法顺利进行。
资源的不均匀分布使合作成为必要。只有通过合作，才能互通有无，实现资源共享，避免资源的浪费。一切现存的现象要求我们避免“囚徒困境”。
“囚徒困境”出自博弈论，讲的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。
在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙(即与警察合作，从而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作)。
这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方就无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。
从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。
甲犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。
所以甲犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖金出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，甲犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。
所以最终结果就是，这两个囚犯得到了最糟糕的报应：坐牢。
像“囚徒困境”的类似例子在现实中我们经常碰到：比如乘公交车，大家都排队上车很快，但如果有人插队、有人乱挤，那么按规矩排队的人反而上不了车，所以大家只好都乱挤，反而对每个人来说都还不如排队；比如公共资源，大家都合理使用，大家都有收获，但如果有人破坏性开采，不争不抢的人反而吃亏，结果大家都破坏性开采，结果是大家都没得收获了。
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在中国企业以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存和发展的瓶颈时期，技术寻找型并购成为赶超技术和时间差距的最好方式。长虹为了实现核心技术的突破，采取合作技术策略，通过技术寻找型并购渡过难关。
全球来看，迅猛增长的等离子利润率和未来平板电视的巨大空间，使平板电视成为外资品牌称霸中国市场的精锐武器，谁都不肯把技术让给站在门外的中国人。而韩国方面，因为金融危机后的调整期延续，给中国企业的并购带来了进入的机会。
于是，长虹把目标定位于并购韩国第三大等离子制造商Orion公司，以期获取其尖端核心技术和专利。经过不懈努力最终成功并购Orion公司。
令人叹服的是，短时间内，长虹联合彩虹迅速组建起包括屏制造、模组技术、电路、工艺设备的系统研发体系和人才架构。并搭建起以运营、技术、团队和管理模式为基础的技术创新平台。
并购后至今，Orion专利数从并购时的300多项突破400项；长虹则实现从100多项技术专利增长为超过400项，获得的价值包括材料、电路、软件、工艺等在内的核心技术和专利，打造出了一个拥有可持续创新能力的等离子系统研发平台，培养出了一支愿意把生命和毕生心血都倾注给等离子的强大技术专家团队，带动了中国等离子产业链和产业集群的建设和发展，以及为未来等离子市场带来的大利润空间。
长虹之所以取得如此大的成果，当然是与和Orion的合作紧密相连的，最终实现了“双赢”的局面。一个人或一个企业，要想在社会环境下生存的话，必须要有和谐社会发展空间和健康成长的环境，单个人或单个企业的力量可能是薄弱的，多方团结一致，携手合作，进行优势互补，才能创造更好地发展空间，扩大影响力，实现最终目标，共赴双赢。
联合国秘书长安南说：“不论今后你们选择什么样的职业，都要学会与人合作相处。”这是秘书长40年外交经验的总结。
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很久以前，某个国家的动物园，喂着一只两头鸟。名叫“一条命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。
突然有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。
从那以后，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气!和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。
这个故事给我们的警示就是：不管什么时候，只要我们命运息息相关，就一定要懂得为对方着想，共同努力，才能有更好的结果。对于一个企业来说，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不成军时，其他组织也将深受其害。
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华盛顿合作定律
——让每个员工都成为“螃蟹”
如果你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识地设计安排，以反应组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
在各种各样的职务中，有些职务以团体的方式进行可以取得很好的效果。而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子里放一只螃蟹，就一定要盖上盖子，否则螃蟹就会爬出来；如果篓子中放一群螃蟹，就不必盖上盖子了，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。
这个例子正好应合了“华盛顿合作定律”，即：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无事成之日。
华盛顿合作定律的实质就是群体成员的“不合作”现象，也就是中国的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，也是我们通常所说的“一个人是龙，两个人是熊，三个人是虫”。华盛顿合作定律说明，在管理中，合作是一个问题，如何合作更是一个问题，正如邦尼人力定律所言：1个人1分钟可以挖一个洞，60个人1秒钟却挖不了一个洞。
人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成。
华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。
著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。
其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。
这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”，不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重，群体的主观能动性也就越差。因此，对于企业来说，只有明确每一个员工的任务，才能减少组织内耗现象的发生。
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某知名管理顾问接到甲公司武总的求助电话之后，犹豫很久。武总是他的好朋友，自然不便推脱。但甲公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力支援、市场营销……问题一大堆。
这位顾问心想：“该从何入手呢？”因为与甲公司接触过多次，他知道公司决策层的做法还是“摸着石头过河”。于是，老总摸石头，员工也摸石头，手忙脚乱却摸不到石头。所以，他提议首先改变操作层次上的混乱状态。于是，他让所有的员工玩一种游戏。首先，把在场的员工分成两组，然后让A组的每一位成员从一叠扑克牌中选取最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数做明确的要求。最后，两组人员把各自的牌都亮出来，出现了下面的结果：
A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……
“发现问题了吗？”他问李总。
武总仍然迷惑不解，要求解释。
“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组是一手红桃同花顺。对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都按照各自不同的审美观来选牌。但很显然，他们每个人的做法都是一个人的行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？只能叫‘乌合之众’。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。”
这时，李总轻轻“喔”了一声。
他继续说：“你能用一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能，如果公司的管理现状不及时改变的话，恕我直言，恐怕会印证‘以乱攻治者亡’这句誓言。”
现在甲公司处于A组的混乱状况，这不是员工的过错，而是管理层有问题，如果一个企业想要得到一副“同花顺”，必须达到两个条件：第一、决策层一定思路清晰；第二要给员工发出明确的指令。否则员工要么茫然失措，要么自行其是。只有决策层把任务明确了，员工才能朝着指令的方向走上正轨，才能打破华盛顿合作定律的束缚。
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分工与协作有如鸟之双翼，一个公司能够以优秀的姿态不断发展壮大和完善的分工协作体系是分不开的。众所周知，鸟儿要飞得更高更远，它的双翼一定是平衡的，假设一翼很强大，它可以一时飞得很高，却很难飞得长远。一个企业追求的是不断成长，同时也会考虑的更长远。
很久以前在一座山上有一座寺庙，一天住持方丈派两个小和尚分别去管理山下两座已经废弃了的寺庙。第一个小和尚生性敦厚，待人热情，总是笑脸相迎，所以来的人非常多，但是他其他的事都不管，没有认真地管理账务，依然入不敷出，寺庙看起来也破破烂烂的，没有整理，时间久了，渐渐没有人来了。而第二个小和尚虽然管账是一把好手，很注重寺庙的整洁，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。有一天住持方丈来到山下检查他们的情况时，发现了这个问题，住持方丈想了想，于是就将他们俩先放在同一个庙里，由第一个小和尚负责公关，笑迎八方客，于是香火旺。而第二个小和尚铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。最后，在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象，香火十分旺盛。
从这个故事中我们看出，寺庙的景象欣欣向荣，香火十分旺盛，跟两个小和尚分工合作分不开的，可见分工合作的重要性。
对于一个企业来说分工明确，使员工清楚自己的工作内容和职责，这样会一定程度上调动员工的积极性，而且会锻炼员工的独立能力与分析能力。协作相对来说又要密切，通过大家的沟通交流使部门间有紧密的联系，同时有一定的激励体制来使大家的协作有力。
分工与协作协调一致，就会最大程度地减少工作中的瓶颈因素。公司部门间分工有致，部门领导间能够紧密联系，是与公司的良好分工协作分不开的。
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邦尼人力定律
——协同合作，实现双赢
泽林斯基曾经说过这样一句名言：“学会集体工作的艺术。在今天的科学中，只有集体的努力才会有真正的成就。如果你一个人工作，即使你有非凡的能力，你也不能在科学上作出巨大的发现，而你的同事将始终是你的思想的扩音器和放大器，正如你自己——集体中的一员——也是别人思想的扩音器和放大器一样。”
“团结就是力量”这句话的意思大家肯定都懂，在我们的日常生活中只有合作才能有更大的力量，才能顺利轻松地到达成功的彼岸。
俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作;“三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。有首歌唱得好“团结就是力量”，而且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发，这个团队将创造出不可思议的奇迹。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
“一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。”这就是邦尼人力定律。
